O ano de 1987 foi marcado por uma notícia de grande impacto no mercado automotivo: surgia a Autolatina, uma joint venture entre as montadoras de automóveis Volkswagen e Ford na América do Sul.

Esse processo teve como objetivo combinar recursos e reduzir custos operacionais para aumentar a competitividade das duas empresas na região. No entanto, a Autolatina não foi bem-sucedida e acabou sendo desfeita entre 1995 e 1996.

Pesquisando várias fontes de informações, como sites especializados, livros, artigos e notícias da época, é possível observar que alguns problemas fizeram essa parceria não proporcionar os resultados esperados.

Existiram problemas devido à concorrência interna com produtos muito semelhantes, conflitos com os sindicatos e trabalhadores, dificuldades econômicas devido ao contexto e a falta de inovação e diferenciação.

Destaco um dos maiores problemas observados: diferenças culturais e estratégicas entre a Volkswagen e a Ford. Essas duas empresas possuíam culturas corporativas distintas e estratégias de negócios diferentes, o que dificultou a colaboração eficaz e resultou em conflitos na tomada de decisões.

Além disso, as equipes de áreas como produção, marketing e pesquisa e desenvolvimento enfrentaram dificuldades para se alinhar, colaborar e trabalhar em conjunto.

A colaboração entre as engenharias da Volkswagen e Ford na Autolatina, por exemplo, era limitada ao Brasil e Argentina, pois as matrizes das empresas se recusavam a compartilhar segredos industriais e de manufatura com seu “concorrente”. Desenvolver projetos conjuntos era como trocar figurinhas, porém, as informações estratégicas não eram compartilhadas.

A falta de sinergia entre as equipes e a ausência de uma visão unificada podem ter contribuído para a dificuldade da joint venture em competir com outras montadoras e em encontrar soluções eficazes para os desafios enfrentados.

É importante destacar que essas “razões humanas”, como as diferenças culturais e falta de sinergia entre as pessoas (normalmente as empresas buscam apenas sinergia entre processos para minimizar custos), são frequentemente citadas como desafios comuns em situações de gestão de mudanças, especialmente quando as empresas passam por fusões.

Por outro lado, algumas boas práticas contribuem para o sucesso dessas iniciativas.

De acordo com a pesquisa “Change Management Best Practices” da Prosci, os projetos de mudança que proporcionam treinamento adequado para os funcionários têm seis vezes mais chances de alcançar o sucesso do que aqueles que não o fazem. Essa mesma consultoria afirma que 96% dos profissionais de gestão de mudanças relataram que o sucesso de um projeto de mudança está diretamente relacionado à capacidade de gerenciar a resistência das pessoas.

Um estudo da McKinsey & Company deixa claro que apenas 26% dos projetos de mudança empresarial alcançam totalmente os objetivos estabelecidos. Os projetos que falharam em incorporar a mudança nas culturas organizacionais tiveram três vezes mais chances de fracassar.

Um estudo de 2016 da KPMG descobriu que a falta de planejamento, comunicação inadequada e resistência à mudança são os principais fatores que contribuem para o fracasso das iniciativas de mudança.

É factível afirmar que o sucesso da gestão de mudanças depende do sucesso da gestão de pessoas e para ser possível alcançar bons resultados, alguns erros precisam ser evitados a qualquer custo.

Vou listar os 7 erros mais comuns que as empresas precisam prevenir:

 Não considerar o impacto humano da mudança

As mudanças podem ter um grande impacto nos funcionários, incluindo estresse, incerteza e desconfiança. Alguns gestores costumam cometer o erro de não levar em conta esse impacto e prejudicar o desempenho e o moral da equipe.

Dentro desse aspecto, um dos erros mais comuns é não envolver as partes interessadas desde o início do processo de mudança. Isso pode levar a resistência, falta de apoio e até mesmo falha na implementação.

Os colaboradores precisam entender por que a mudança está ocorrendo, como ela afetará suas funções e o que esperar no futuro. A falta de informações tende a aumentar a ansiedade e a resistência à mudança.

Para minimizar esse problema, é essencial que os gestores envolvam as partes interessadas desde o início, buscando suas opiniões para criar um senso de propriedade e comprometimento.

Subestimar a resistência à mudança

É comum que os gestores de mudanças subestimem a resistência dos funcionários à mudança. Eles tendem a pensar que a mudança é obviamente benéfica e que os funcionários entenderão e aceitarão facilmente, mas isso nem sempre é verdade.

Pelo contrário. O natural é a resistência. Esse fenômeno é compreensível, uma vez que as pessoas tendem a sentir-se desconfortáveis com o desconhecido e preferem manter-se naquilo que apresenta algum conforto, mesmo que passageiro.

Para minimizar esse problema, é importante que os gestores avaliem quais são os potenciais influenciadores dentro da organização. Eles são funcionários-chave e líderes informais que possuem credibilidade e capacidade de influenciar os demais colegas. Identificar esses indivíduos e envolvê-los no processo de mudança pode ser extremamente benéfico.

Uma vez identificados, esses influenciadores podem ser envolvidos em sessões de treinamento e capacitação específicas, fornecendo-lhes as habilidades e ferramentas necessárias para apoiar e impulsionar a mudança em suas respectivas áreas.

Além disso, é importante fornecer a esses influenciadores um canal aberto de comunicação com os gestores de mudanças, para que possam compartilhar feedback, preocupações e ideias dos colegas, criando um diálogo contínuo e uma abordagem mais colaborativa durante todo o processo de mudança.

Não prever os efeitos colaterais e não ter um plano de contingência

Os gestores podem não prever todos os efeitos colaterais que a mudança pode ter em outros aspectos da organização, como a cultura da empresa, processos, sistemas e engajamento dos colaboradores. Mesmo com o melhor planejamento, a mudança pode não ser bem-sucedida. É nesse ponto que ter um plano de contingência se torna crucial.

Preparar um plano B é essencial para lidar com imprevistos e mitigar os riscos associados à mudança. Esse plano deve contemplar diferentes cenários possíveis, identificando os possíveis obstáculos que podem surgir e definindo ações específicas para lidar com eles.

Ter um plano de contingência permite que os gestores de mudanças ajam rapidamente diante de problemas, minimizando os impactos negativos na organização e mantendo a implementação da mudança nos trilhos.

Além disso, ter agentes de mudanças acompanhando o processo é fundamental. Esses agentes são pessoas estrategicamente posicionadas dentro da organização que possuem conhecimento e habilidades específicas para facilitar a transição e ajudar os colaboradores a se adaptarem às mudanças. Esses agentes podem atuar como facilitadores, fornecendo suporte, orientação e recursos adicionais durante todo o processo de mudança.

Não dar importância à cultura da empresa

A cultura organizacional desempenha um papel fundamental na forma como os colaboradores percebem e respondem às mudanças. Ignorar a cultura existente pode resultar em resistência, falta de engajamento e até mesmo no fracasso da implementação.

 Para minimizar esse problema, é essencial mapear a cultura vigente da empresa e identificar a cultura-alvo desejada.

Compreender a cultura existente ajuda a identificar os valores, crenças e comportamentos arraigados que podem afetar a aceitação da mudança. Ao mesmo tempo, definir a cultura-alvo permite que os gestores de mudanças articulem uma visão clara do futuro desejado e estabeleçam metas e valores que estejam alinhados com a transformação.

Ao identificar os gaps entre a cultura vigente e a cultura-alvo, os gestores podem implementar estratégias e programas específicos para trabalhar essas lacunas.

Não envolver prioritariamente os líderes

Os líderes de equipe desempenham um papel crucial na influência e motivação dos colaboradores durante um processo de mudança.

É essencial envolver os líderes desde o início do processo de mudança, prioritariamente. Os gestores de mudanças devem comunicar claramente os objetivos, benefícios e impactos da mudança aos líderes, buscando o alinhamento e o engajamento deles. É importante demonstrar como a mudança se alinha com a visão estratégica da organização e os benefícios tanto para a equipe quanto para a empresa como um todo.

Além disso, a empresa deve capacitação específica aos líderes para que eles possam desempenhar um papel ativo na condução da mudança.

Vender a mudança primeiramente aos líderes é fundamental, pois eles se tornam agentes de mudança e influenciadores-chave na equipe. Ao obter o apoio e a adesão dos líderes, a mensagem da mudança é disseminada de forma mais efetiva e autêntica para os demais colaboradores, aumentando a aceitação e o engajamento geral.

Não fornecer comunicação clara e consistente para gerar conscientização

Durante um processo de mudança, os funcionários precisam entender os motivos por trás de tudo como e como isso afetará o trabalho deles. A falta de comunicação adequada pode levar a confusão e consequente falta de adesão.

Para minimizar esse problema, é essencial divulgar claramente os motivos da mudança antes mesmo de implementá-la. Os gestores devem comunicar os objetivos, benefícios e impactos da mudança de forma estratégica, planejada e consistente.

E mais: os gestores devem fornecer atualizações regulares sobre o progresso da mudança, compartilhar os próximos passos e esclarecer dúvidas e preocupações dos colaboradores. A comunicação deve ser bidirecional.

Não capacitar a equipe para as habilidades necessárias

É importante reconhecer que a implementação bem-sucedida de uma mudança requer que os colaboradores tenham as habilidades e conhecimentos adequados para lidar com as novas demandas e desafios, além da conscientização sobre a necessidade de mudar.

Para minimizar esse problema, é essencial investir em treinamento e desenvolvimento da equipe. Os gestores devem identificar as habilidades necessárias para implementar a mudança com sucesso e fornecer programas de capacitação.

É importante que o treinamento aborde questões práticas e seja aplicável ao contexto da organização. Além disso, é essencial oferecer suporte contínuo à equipe durante o processo de mudança. Isso pode incluir sessões de acompanhamento, recursos adicionais, coaching ou mentoring, para garantir que os colaboradores se sintam apoiados e confiantes em suas novas habilidades.

Os colaboradores se sentirão mais preparados e confiantes para enfrentar os desafios da mudança, o que contribuirá para um maior engajamento e aceitação da nova realidade.

MARCELO DE ELIAS é mestre em inovação e design com MBAs em Estratégia, Gestão de Pessoas, formação internacional em gestão da mudança em tempos desafiadores e pós-graduado em neurociências. Conteudista especialista em protagonismo e gestão de mudanças, é professor da FGV, FDC e outras escolas de negócios. Escritor e fundador da Universidade da Mudança. Pioneiro no assunto “Inner Skills” no Brasil.

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