Por Marcelo de Elias , professor de cultura organizacional, gestão da mudança e liderança.
Você já reparou que toda empresa tem cultura, mesmo quando jura que “ainda não estruturou isso”?
Cultura não é um projeto, nem um PPT, nem um conjunto de frases emolduradas na recepção. Ela é o jeito como as coisas “realmente acontecem”.
Quando ela está viva e saudável, a cultura atrai pessoas certas quase como um ímã, segura talentos mesmo em tempos difíceis e acelera decisões porque todo mundo sabe “como a gente faz as coisas por aqui”.
Quando está doente, a empresa até pode bater meta por um tempo, mas paga um preço alto em rotatividade, conflitos silenciosos e mediocridade.
O problema? Muitas lideranças tratam cultura como marketing interno. Fazem um vídeo bonito, um evento inspirador, colocam palavras fortes nas paredes… e voltam para o mesmo comportamento de sempre na segunda-feira.
Depois se espantam com a pergunta que ecoa nos corredores (e no LinkedIn): “Por que tanta gente boa está indo embora?”
Para refletir sobre isso, a seguir, apresento os 7 erros mais comuns que transformam a cultura em ficção, e como começar a reverter esse cenário.
1. O discurso bonito vs. a realidade brutal
O erro:
Falar de propósito, pertencimento, empoderamento, equilíbrio e entregar controle, microgestão, pressão e e-mails à meia-noite. “Aqui todo mundo tem voz”, mas decisões são tomadas em poucas cabeças e comunicadas prontas. “A gente confia no time”, mas tudo precisa de três aprovações. “Equilíbrio é essencial”, mas quem sai no horário é visto como “pouco comprometido”.
Exemplo prático:
A empresa lança uma campanha: “Somos uma organização orientada a pessoas”. Na mesma semana, corta benefícios sem diálogo, aumenta metas e reduz prazos. A mensagem subliminar é clara: “Quando o bicho pega, o discurso é o primeiro a cair.”
Impactos no clima e no resultado:
- Cinismo generalizado: as pessoas ouvem o que a liderança fala, mas acreditam no que ela faz.
- Queda na confiança: sem confiança, a colaboração vira defesa.
- Produtividade aparente: entregam tarefas, mas sem coração, sem inovação, sem energia extra.
Boa prática para reverter:
Antes de anunciar qualquer valor ou campanha cultural, faça uma pergunta sincera: “Estamos dispostos a pagar o preço de viver isso na prática?” Comece cortando discursos que você não está pronto para sustentar. A cultura melhora mais quando você para de mentir para o time do que quando inventa frases novas.
2. Contratar por currículo, demitir por valores
O erro:
Contratar pelo “brilho técnico” e depois descobrir que a pessoa é um terremoto ambulante para a cultura. Gente que entrega resultado, mas atropela todo mundo. Profissional “estrela” que ignora combinados, desrespeita pares e minaria confiança. E, ao mesmo tempo, pessoas coerentes com os valores sendo desligadas porque “não são boas o suficiente”.
Exemplo prático:
Você contrata um executivo que “vai revolucionar a área”. Ele chega, humilha o time, critica tudo publicamente, cria um clima de medo e as pessoas mais talentosas (e mais sensíveis à incoerência) começam a sair. A área até cresce em números, mas o custo humano é devastador.
Impactos no clima e no resultado:
- Rotatividade seletiva: quem mais se importa com valores é quem sai primeiro.
- Medo de dar opinião: ninguém quer bater de frente com o “intocável”.
- Marca empregadora fragilizada: o mercado percebe. Sempre percebe.
Boa prática para reverter:
Leve valores para o processo seletivo com a mesma seriedade que leva as competências técnicas e comportamentais. Inclua perguntas situacionais: “Conte uma situação em que você teve que escolher entre resultado e valor. O que fez? Por que fez isso?”
O mais difícil: não proteja quem entrega resultado destruindo a cultura. Cada exceção é um recado para a empresa inteira.
3. Celebrar heróis em vez de sistemas
O erro:
Transformar quem se sacrifica em modelo ideal, e não em alerta.
O colaborador que vira noites é aplaudido na reunião geral. Quem consegue entregar dentro do horário, com método e foco, fica invisível. A mensagem: “Aqui quem sobrevive é quem se mostra como mais comprometido, não quem produz melhor.”
Exemplo prático:
O time está sempre apagando incêndios. Em vez de rever processos, prazos e prioridades, a liderança recompensa quem “salvou” mais projetos. A causa não é tratada, o sintoma é premiado.
Impactos no clima e no resultado:
- Cansaço crônico, burnout e afastamentos.
- Dependência de “salvadores”: se eles saem, tudo desmorona.
- Zero aprendizado sistêmico: a empresa repete o mesmo drama em ciclos.
Boa prática para reverter:
Comece a celebrar processos sustentáveis, não apenas esforços hercúleos. Reconheça publicamente quem antecipa problemas, organiza o caos e evita o incêndio. Troque a cultura de “apagar fogo” por uma cultura de “prevenir incêndios”.
4. Feedback apenas em momentos de crises
O erro:
Transformar feedback em castigo ou diagnóstico tardio. A pessoa só descobre que “não está performando” quando o clima já azedou. O elogio é raro, genérico e protocolar. O feedback vem carregado de frustração acumulada, não de intenção de desenvolvimento.
Exemplo prático:
Depois de um ano de silêncio, o colaborador escuta: “Na verdade, já faz tempo que você não corresponde às expectativas.” Tradução: não houve liderança, houve omissão.
Impactos no clima e no resultado:
- Ansiedade alta: ninguém sabe se está indo bem.
- Cultura do erro escondido: medo de se expor e errar, então as pessoas “jogam” para tentar manter a segurança.
- Desenvolvimento lento: sem feedback, o crescimento vira tentativa e erro solitário.
Boa prática para reverter:
Transforme feedback em conversa contínua, curta e frequente, não em evento anual ou apenas quando o RH estabelece um prazo oficial.
Use perguntas simples: “O que está funcionando bem?”, “O que você acha que poderia fazer diferente?”, “Como eu, como líder, posso te ajudar mais?” Quando o feedback é hábito, ele deixa de ser ameaça e vira ferramenta.
5. Liderança invisível
O erro:
Líderes que aparecem em grandes eventos e momentos importantes, mas somem do dia a dia real do time. Reuniões estratégicas trancadas, decisões misteriosas, pouca explicação. Pessoas tentando adivinhar o que “a diretoria quer” em vez de co-construir. Isso gera vácuo de informação que é preenchido por boatos, suposições e teorias conspiratórias.
Exemplo prático:
A empresa faz uma reestruturação, muda áreas, troca gestores, mas a comunicação é:
“Estamos passando por mudanças estratégicas.” E só isso. Sem contexto, o time gasta mais energia tentando entender o motivo das coisas do que fazendo o que precisa ser feito.
Impactos no clima e no resultado:
- Desconfiança: “Se eu não sei, é porque algo ruim vai acontecer comigo.”
- Desalinhamento: times remando em direções diferentes.
- Resistência à mudança: o que não é compreendido é naturalmente combatido.
Boa prática para reverter:
Torne a liderança visível e acessível. Não é sobre virar amigo de todo mundo; é sobre ser humano, presente, disponível. Explique o “por quê” das decisões (mesmo quando o “por quê” não é perfeito). Uma liderança que aparece só para cobrar não é liderança, é “cobrador”.
6. Valores (pilares culturais) genéricos que cabem em qualquer empresa
O erro:
Escolher palavras bonitas, mas vazias, que dizem tudo e nada ao mesmo tempo: “Excelência, Inovação, Integridade, Respeito”. Quem não quer isso? Mas o que isso quer dizer aqui?
Os valores não são traduzidos em decisões, comportamentos e critérios de promoção.
Viram papel de parede: literal e metaforicamente.
Exemplo prático:
No manual, está escrito: “Pessoas em primeiro lugar”. Na prática, pessoas descobrem sobre mudanças importantes pelo jornal ou por boatos. O valor existe, mas só na imagem de fundo usada nas reuniões online.
Impactos no clima e no resultado:
- Cinismo institucionalizado: ninguém acredita mais em declaração oficial.
- Decisões inconsistentes: cada gestor interpreta os valores do seu jeito.
- Dificuldade de tomada de decisão ética: se tudo é genérico, tudo se justifica.
Boa prática para reverter:
Traduza cada valor em comportamentos observáveis. Exemplos: “Inovação”: experimentar em pequena escala, aprender rápido, não punir erros honestos. “Respeito”: não interromper quem fala nas reuniões, ouvir opiniões divergentes, não expor pessoas.
Use esses comportamentos como base para feedback, reconhecimento e promoção.
7. Ignorar os sinais de decomposição
O erro:
Tratar sintomas graves como “fase” e não como alerta. Rotatividade alta normalizada com explicações do tipo: “o mercado é assim mesmo”. Reclamações recorrentes classificadas como “mimimi”. Pesquisas de clima feitas para cumprir protocolo, não para provocar mudanças.
Exemplo prático:
Durante dois anos seguidos, o time aponta os mesmos pontos de atenção na pesquisa de clima: Falta de reconhecimento, comunicação confusa e lideranças despreparadas. As ações seguintes são superficiais: um brinde, um e-mail motivacional. O time entende o recado: “ou respondemos o que eles querem ouvir, ou nada muda.”
Impactos no clima e no resultado:
- Cultura de silêncio: as pessoas aprendem que falar não adianta.
- Perda de talentos estratégicos: quem tem opção sai, quem não tem se acomoda.
- Custo financeiro crescente: treinamentos de substitutos, perda de produtividade e de relacionamento com clientes.
Boa prática para reverter:
Trate rotatividade, clima ruim e desengajamento como sintomas de algo mais profundo, não como “característica do setor”.
Analise os padrões: onde estão as maiores saídas? Quem são os líderes dessas áreas? Que comportamentos são recorrentes? Tenha coragem de enxergar problemas estruturais, não só individuais.
O custo real desses problemas (que ninguém quer contar)
Cultura frágil não é um problema “soft”. Ela aparece, com números e tudo, no DRE, no fluxo de caixa e na competitividade do negócio.
Rotatividade alta consome orçamento com rescisões, recrutamento, integração e curva de aprendizado. Desengajamento faz as pessoas entregarem o mínimo aceitável, em vez do melhor possível. Conflitos silenciosos geram retrabalho, atraso e decisões ruins.
A grande armadilha é que uma cultura disfuncional não quebra a empresa de um dia para o outro. Ela corrói aos poucos, devagar, até que o “normal” vira mediocridade, e quase ninguém lembra como era trabalhar com energia e orgulho.
Como começar a reverter (sem ilusões, nem milagres)
Cultura não muda com slogan, muda com pequenas decisões consistentes ao longo do tempo.
Alguns caminhos práticos:
- Escolha um erro para enfrentar primeiro. Não tente “virar a cultura” de uma vez. Comece onde dói mais e onde você tem mais alavanca de ação.
- Alinhe discurso e comportamento. Se você não consegue sustentar um valor na prática, pare de anunciá-lo. Menos promessa, mais coerência.
- Dê ao time o que ele mais observa. Exemplos. Pessoas acreditam muito mais no que veem você “fazer” do que no que veem você “dizer”.
- Traga o tema cultura para a mesa de negócio, não só de RH. Cultura pode ser uma vantagem competitiva ou uma âncora que impede o avanço. Não é um enfeite.
A verdade incômoda (e libertadora)
Sua cultura é o reflexo dos comportamentos que a empresa tolera e dos comportamentos que recompensa. Não é o que está no site, no manual ou no discurso da convenção anual.
Ela está na reunião em que deixam o desrespeito passar. Na promoção que valorizam resultado a qualquer custo. Na decisão em que escolhem o “jeito fácil” em vez do “jeito certo”.
No fim, cultura é isso: o que continua acontecendo, mesmo depois que a empresa diz que “não quer mais pessoas agindo assim”.
A boa notícia é que, da mesma forma, ela pode se transformar quando os líderes começam, de forma consistente e corajosa, a dizer (e fazer algo diferente):
“Aqui, a partir de hoje, não é mais assim e nós vamos ser os primeiros a provar isso com o nossos comportamentos.”
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MARCELO DE ELIAS é LinkedIn Top Voice, mestre em Inovação e Design, com MBAs em Estratégia (USP) e Gestão de Pessoas (FGV), formação internacional em Gestão da Mudança (University of Tampa/EUA), IA para Negócios (ISCTE – Lisboa/PT) e pós-graduação em Neurociência e Psicologia Positiva (PUC).
Escritor best-seller na Amazon com o livro “Mudabilidade”.
É professor da FGV, FDC e outras escolas de negócios, além de escritor e fundador da Universidade da Mudança. Reconhecido como pioneiro no tema Inner Skills no Brasil.
Já apoiou líderes e empresas como GPA/Pão de Açúcar, Cobasi, Neoenergia, Leroy Merlin, Carrefour, MSD/Merck, GM, Fiat, Raízen/Shell, SBT, Caixa, Bradesco, Unilever, Sebrae, Sabesp, Ministério Público, entre outros. Mantém NPS de 100% e é destaque em premiações como Top5 CBTD, Top5 KLA e Melhor Palestrante de Escritor best-seller do livro “Mudabilidade” e desenvolvedor de metodologias sobre Mudanças e Cultura Organizacional.
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