Eu costumo chamar isso de “tripé dos resultados”: gestão da estratégia, gestão das operações e a gestão de pessoas.

O tripé é um caminho capaz de auxiliar no aumento da produtividade, obtenção de resultados, fazer a empresa crescer e ainda gerar um nível elevado de engajamento de colaboradores em um negócio.

A gestão estratégica é a parte do tripé que garante o futuro. Um bom gestor precisa ter foco não apenas nas questões cotidianas, mas, também orientar-se para o que vem pela frente e para a inovação.

Ser um gestor estratégico significa identificar e definir objetivos diferentes do cotidiano e buscar sua realização no dia a dia, garantindo assim a sustentabilidade e o desenvolvimento da organização. A gestão da estratégia pode ser vista como a gestão do amanhã, em que são traçadas as diretrizes para a evolução dos resultados e melhorias dos processos.

Na prática, para atuar estrategicamente, é preciso ter um olhar para fora da empresa, identificando cenários e oportunidades, além de estruturar projetos e planos de ação que darão foco às atividades das equipes.

A gestão das operações, ou gestão dos processos existentes é importante porque garante a competitividade e a eficiência das ações do cotidiano.

Uma empresa se sustenta com boa gestão de seus processos. Mesmo sabendo que o futuro se constrói através da gestão estratégica, de pouco adiantaria olhar para frente se o presente não estiver bem administrado.

A gestão operacional, também chamada de gestão de processos ou gestão do cotidiano, é essencial para o cumprimento da missão organizacional e garantir os recursos e resultados presentes.

Gerir eficazmente os processos significa, por exemplo, administrar bem os recursos empresariais com eficiência e produtividade, sem desperdício e retrabalho, garantindo a qualidade, custo e prazo das entregas.

A gestão de pessoas, entretanto, é o motor que faz tudo acontecer.

O terceiro ponto relevante do tripé, as pessoas, é responsável por fazer as operações se sustentarem e a estratégia acontecer. Sem a boa gestão de pessoas, seria impossível conseguir os resultados organizacionais com eficiência e eficácia.

Mesmo em um cenário de avançada tecnologia, com a substituição gradativa de mão de obra por sistemas robotizados ou mecanizados, as pessoas se tornam parte essencial dos negócios, principalmente nesse momento, em que o trabalho repetitivo dá espaço a uma atuação mais autônoma, criativa e engajada.

Saber liderar, inspirar propósitos, engajar as pessoas, trabalhar em times e se relacionar, se tornam grandes competências para quem deve gerir negócios e processos.

E qual é o tipo de gestão que os líderes, de maneira geral, têm priorizado? Na minha vivência, percebo que grande parte dos gestores dedicam mais tempo na gestão operacional.

E não é por menos. Esse tipo de gestão consome grande parte de nossa agenda com problemas urgentes e ações emergenciais. Garantir os resultados de curto prazo também é algo bastante necessário.

O problema é que podemos estar em um círculo vicioso e nem percebemos. Sabe aqueles ratinhos de gaiola? É como se estivéssemos correndo naquela roda sem sair do lugar. A gente cansa, se estressa, fica esgotado e chega em lugar nenhum.

Boa parte dos gestores sente-se assim, ou, se acostumaram tanto com a dinâmica turbulenta das urgências que até se autoavaliam como líderes heroicos e grandes resolvedores de problemas. Sentem-se como se estivessem fazendo uma gestão de grande qualidade. A verdade não é bem essa.

Devemos considerar que a gestão operacional é aquela que foca no “manter”, ou seja, garantir a eficiência daquilo que fazemos agora, sem perder resultados. A gestão estratégica, entretanto, é a que está focada no “crescer e inovar”. Uma empresa, para ir além do que tem hoje, precisa analisar e atuar sobre o futuro.

O problema é que, se a gestão cotidiana está interessada naquilo que é mais urgente, a gestão estratégica está de olho aquilo que é importante, mas que ainda não se tornou urgente. Essa é a razão pela qual muitos líderes negligenciam o foco na estratégia.

Gestores estratégicos perceberam que é necessário planejar um espaço na agenda para colocar em prática as coisas importantes antes que se tornem urgentes. Muita coisa que é urgente hoje, foi algo apenas importante no passado e não demos a atenção necessária.

Isso quer dizer que a gestão que devemos focar é a gestão estratégica? Depende.

Realmente é ela que traz resultados superiores e sustentáveis, mas, quando falamos em priorização, o caminho para conseguir fazer isso é colocando a gestão de pessoas em primeiro lugar.

Afinal, para ter condições de cuidar do amanhã, os líderes precisam de equipes fortalecidas, engajadas e desenvolvidas para que estas cuidem bem do hoje. O olhar de “aqui e agora” deve ser a prioridade das pessoas que realizam os processos, pois, são elas que fazem as coisas acontecerem.

Cabe ao líder empoderar as pessoas para isso e facilitar o trabalho delas para que se sintam donas daquilo que fazem.

Dessa forma, a agenda do gestor começa a ter mais espaço para cuidar da estratégia. E, o mais incrível é que, quando o líder fortalece as equipes, elas também vão interessar-se pelas inovações e ações de melhoria, proporcionando boas ideias.

Em resumo, a dica é essa: QUER FAZER UMA GESTÃO MAIS ESTRATÉGICA? PRIORIZE A GESTÃO DE PESSOAS.

Assista o vídeo a seguir que é um bate papo descontraído entre Dennis Penna (Linkedin: Dennis Penna ), palestrante empresário e head da Polo Palestrantes e Marcelo de Elias, professor especialista em mudanças, liderança e inovação.

MARCELO DE ELIAS é mestre em inovação e design com MBAs em Estratégia, Gestão de Pessoas, formação internacional em gestão da mudança em tempos desafiadores e pós-graduado em neurociências. Conteudista especialista em protagonismo e gestão de mudanças, é professor da FGV, FDC e outras escolas de negócios. Escritor e fundador da Universidade da Mudança. Pioneiro no assunto “Inner Skills” no Brasil.

Se deseja saber mais sobre INNER SKILLS acesse: www.innerskills.com.br

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