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O comportamento organizacional não é do jeito que você precisa? Observe a cultura do negócio

Era uma tarde abafada de agosto quando recebi uma ligação urgente de um antigo colega.

Ele trabalhava em uma empresa que, apesar de sua história de sucesso, enfrentava uma crise interna. “Não é financeiro”, ele disse. “As pessoas simplesmente não estavam colaborando umas com as outras. Os departamentos viraram ilhas, e ninguém confia em ninguém. Estamos nos afogando em um mar de desconfiança.”

O problema era claro: não se tratava de problemas técnicos ou instabilidade do mercado, mas de algo muito mais profundo — o comportamento organizacional. E, como logo perceberíamos, a raiz desse comportamento estava em uma cultura organizacional disfuncional.

Não é para menos. Os traços essenciais da cultura fomentam diretamente o comportamento dos colaboradores e, se essa cultura estiver desfocada dos objetivos do negócio, ela estimulará as pessoas para que tenham atitudes deslocadas das necessidades das empresas.

A cultura organizacional é, muitas vezes, descrita como o “jeito de fazer as coisas por aqui”. É invisível, mas onipresente. Ela dita as normas, molda comportamentos e estabelece os limites do que é aceitável ou não em uma organização.

Imagine entrar em um salão de festas onde todos estão em silêncio respeitoso, com expressões sérias. Você, sorrindo e alegre, se sente deslocado. Rapidamente, ajusta seu comportamento à atmosfera. Esse ajuste não é consciente, mas é poderoso. Da mesma forma, a cultura de uma organização define o “tom” que orienta como as pessoas se comportam.

A cultura, como sabemos, é formada por crenças, valores e normas compartilhadas. Por exemplo, em uma empresa que valoriza a inovação, os funcionários se sentirão incentivados a experimentar e correr riscos. Por outro lado, em uma cultura que prioriza a hierarquia, é provável que as pessoas hesitem em compartilhar ideias que desafiem o status quo.

Considere o caso da Toyota. Durante décadas, a empresa cultivou uma cultura de melhoria contínua, conhecida como “Kaizen”. Em uma visita a uma de suas fábricas, observadores externos notaram que qualquer funcionário podia interromper a linha de produção para resolver problemas. Esse comportamento — incomum em muitas indústrias — era sustentado por uma cultura que valorizava a colaboração e a responsabilidade coletiva.

Agora, compare isso com organizações onde o medo de represálias paralisa os funcionários. O contraste é evidente: o comportamento reflete a cultura.

A influência da cultura no comportamento organizacional

A cultura organizacional direciona como as pessoas agem dentro de uma empresa. Ela é o motor do comportamento coletivo.

Para entender a influência da cultura no comportamento, é útil observar sete dimensões principais:

Comunicação: Em uma cultura aberta, as pessoas sentem-se à vontade para compartilhar ideias e feedback. Em contraste, culturas fechadas criam silêncio e medo.

Tomada de Decisão: Culturas que promovem a autonomia incentivam a proatividade, enquanto aquelas centradas no controle geram passividade.

Resolução de Conflitos: Culturas que encaram conflitos como oportunidades de crescimento produzem soluções criativas. Já culturas que evitam conflitos perpetuam problemas.

Trabalho em Equipe: Culturas que valorizam a colaboração criam ambientes em que os indivíduos trabalham juntos de forma eficaz. Em contrapartida, culturas individualistas podem levar a disputas internas e fragmentação.

Relação com a Liderança: Culturas que promovem lideranças acessíveis e inspiradoras fortalecem a confiança e o respeito. Por outro lado, lideranças autoritárias ou distantes minam o engajamento e a moral.

Engajamento: Em culturas que fomentam o pertencimento e o propósito, os colaboradores se envolvem profundamente com suas tarefas. Culturas apáticas, por sua vez, geram desmotivação e baixa produtividade.

Autonomia: Ambientes que encorajam a liberdade para tomar decisões e inovar criam senso de responsabilidade e crescimento. Já culturas rígidas e centralizadoras limitam a criatividade e a evolução profissional.

A Relação Cíclica entre Cultura Organizacional e Comportamento Organizacional

No universo das organizações, a relação entre cultura e comportamento é, ao mesmo tempo, fascinante e desafiadora. Trata-se de um ciclo dinâmico, em que ambos os elementos se influenciam mutuamente em um movimento de causa e efeito de mão dupla.

Como John Kotter sabiamente aponta em Liderando Mudanças, “a cultura de uma organização só se altera após a mudança de ações das pessoas”. Essa frase captura uma verdade fundamental: para transformar a cultura, é necessário modificar comportamentos. Contudo, o oposto também é verdadeiro — para que os comportamentos mudem, a cultura deve ser moldada de maneira a suportar e incentivar essas mudanças.

Porém, o ciclo não para aí. A cultura, embora poderosa, não é uma entidade imutável. Ela é formada, reforçada e sustentada pelo comportamento coletivo das pessoas ao longo do tempo.

Quando os comportamentos se tornam repetitivos e sistemáticos, eles cristalizam valores e práticas que se transformam na própria essência da cultura organizacional. Um líder que reconhece publicamente colaboradores por sua colaboração, por exemplo, ajuda a cimentar a colaboração como um valor cultural. Da mesma forma, práticas que desestimulam comportamentos desejados acabam solidificando valores opostos.

O desafio surge quando é necessário romper esse ciclo para implementar mudanças. Se a cultura é a raiz do comportamento, então transformá-la é essencial para alcançar mudanças comportamentais duradouras e consistentes, mas isso não basta.

Imagine uma organização que deseja se tornar mais ágil e inovadora, mas cuja cultura atual privilegia o controle rígido e a aversão a riscos. A mudança começa com a introdução de novos comportamentos: líderes incentivam experimentação, toleram erros e recompensam ideias inovadoras. Inicialmente, esses comportamentos podem parecer artificiais ou desconfortáveis, mas, com o tempo, começam a redefinir a narrativa cultural.

Por outro lado, se a cultura vigente não oferecer suporte a esses novos comportamentos, a mudança não terá raízes profundas. Os colaboradores podem até adotar práticas inovadoras de forma superficial, mas, sem uma cultura que os sustente, rapidamente retornarão ao status quo. Assim, o sucesso de uma mudança organizacional depende de uma abordagem integrada: moldar comportamentos para influenciar a cultura e ajustar a cultura para reforçar os comportamentos desejados.

Quando compreendemos a relação cíclica entre cultura e comportamento, podemos criar um ciclo virtuoso de transformação. A mudança de comportamento, cuidadosamente planejada e apoiada por lideranças consistentes, começa a influenciar a cultura.

À medida que a cultura se transforma, ela passa a sustentar e amplificar os novos comportamentos, criando uma sinergia poderosa que solidifica a mudança organizacional.

Por isso, líderes que desejam transformar suas organizações devem enxergar a cultura e o comportamento não como entidades isoladas, mas como partes de um ciclo contínuo e interdependente. Reconhecer essa relação cíclica é o primeiro passo para liderar mudanças profundas e duradouras.

Tentar mudar comportamentos sem ajustar a cultura é como tratar os sintomas de uma doença sem lidar com sua causa subjacente. No entanto, transformar a cultura e os comportamentos das equipes, envolve um processo desafiador, que exige paciência, estratégia e comprometimento em todos os níveis da organização.

Como realizar a transformação cultural de maneira eficaz?

Vamos explorar algumas ações fundamentais para iniciar essa jornada:

Diagnóstico: Antes de qualquer mudança, é imprescindível compreender o estado atual da cultura. Isso pode ser feito utilizando ferramentas como pesquisas de clima organizacional, entrevistas qualitativas e grupos focais. Essas práticas ajudam a identificar crenças, valores e comportamentos predominantes que moldam o ambiente atual.

Liderança: A mudança cultural começa no topo. Os líderes devem não apenas comunicar os valores desejados, mas vivenciá-los de forma autêntica e consistente. Como John Kotter, em seu livro “Liderando Mudanças” afirma: “Os líderes definem o tom”. Eles são modelos vivos da cultura que a organização deseja estabelecer e têm o poder de influenciar profundamente os comportamentos de suas equipes.

Reforço Positivo: A mudança cultural requer que comportamentos alinhados aos novos valores sejam reconhecidos e celebrados. Pequenos gestos, como elogios públicos, recompensas simbólicas e histórias de sucesso, podem ter um impacto desproporcional no fortalecimento da nova cultura. O reconhecimento é uma ferramenta poderosa para consolidar novos hábitos.

Treinamento: Mudar a cultura também implica equipar os funcionários com as habilidades e conhecimentos necessários para agir de acordo com os novos valores. Programas de capacitação, workshops e sessões de coaching são fundamentais para garantir que as pessoas compreendam e internalizem as mudanças desejadas.

Embora essas ações sejam cruciais, elas representam apenas o começo do processo. Transformar a cultura é uma tarefa contínua que exige atenção aos detalhes e um compromisso genuíno com a mudança.

Lembro-me da ligação daquele colega. Ao final de nossa conversa, ele disse: “Acho que finalmente entendi o problema. Não é o que fazemos, mas como pensamos e nos comportamos.”

Essa reflexão abriu caminho para uma transformação profunda em sua organização. Pense nisso!

Marcelo de Elias em palestra sobre inovação para o IEL do RS

MARCELO DE ELIAS é Linkedin Top Voice. Mestre em inovação e design com MBAs em Estratégia (USP), Gestão de Pessoas (FGV), formação internacional em gestão da mudança em tempos desafiadores (University of Tampa/EUA) e pós-graduado em neurociência e psicologia positiva (PUC).

Conteudista especialista em liderança, protagonismo e gestão de mudanças, é professor da FGV, FDC e outras escolas de negócios. Escritor e fundador da Universidade da Mudança.

Pioneiro no assunto “Inner Skills” no Brasil.

Atende grandes clientes como GPA/ Pão de Açúcar, Cobasi, Neoenergia, Leroy Merlin, SBT, Marisa, Carrefour, MSD/Merck, Elanco, Kawasaki, GM, Fiat, Raízen/Shell, DHL, Caixa, Bradesco, Unilever, Bettanin/InBetta, Sebrae, SESC, Sabesp, Banco da Amazônia, Justiça Federal, Ministério Público, INPE, Usiminas entre outros de diversos segmentos.

Através de mensurações na metodologia NPS junto aos contratantes, o índice de recomendação é de 100%.

As palestras não são “produtos de prateleira”, mas sim, projetos 100% personalizados e customizados para cada realidade, considerando as necessidades a serem atendidas, a cultura do cliente e o perfil do público.

Quer saber mais sobre MARCELO DE ELIAS e como ele pode ajudar a sua empresa nos desafios relacionados às mudanças, inovações, liderança e protagonismo pessoal, clique aqui: http://marcelodeelias.com.br/

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