Por Marcelo de Elias , Especialista em Cultura Organizacional, Mudanças e Liderança
Vivemos em um momento em que a diversidade é reconhecida como essencial para o sucesso das organizações. A pauta está presente em reuniões de diretoria, em relatórios de ESG, em eventos de inovação, em discursos de líderes e até mesmo nas salas de seleção de talentos.
A pergunta que faço, no entanto, é: estamos realmente entendendo o que a diversidade exige da liderança?
Muitos líderes acreditam que estão fazendo sua parte quando dizem que respeitam as diferenças. Mas eu preciso dizer algo que, à primeira vista, pode parecer provocador:
Não é para respeitar as diferenças. É para celebrá-las!
Pode parecer um simples jogo de palavras, mas essa mudança de perspectiva carrega um significado profundo — e essencial — para a construção de uma liderança verdadeiramente inovadora, inclusiva e transformadora.
Respeitar é o mínimo. Celebrar é o necessário.
Respeitar as diferenças, no fundo, pode ser uma forma de “aceitar” o que é diferente, mas, não necessariamente, ficar feliz com isso.
É como dizer: “eu aceito que você pense diferente, mas deixa eu te mostrar que estou certo”. O respeito, nesse sentido, acaba se tornando uma forma polida de tolerância. É importante, claro — mas é apenas o começo.
Celebrar as diferenças, por outro lado, é reconhecer o valor da diversidade como algo ativo, potente, criativo. É quando o líder não apenas permite a presença do diferente, mas o estimula, o escuta com curiosidade e o integra aos processos de decisão.
Celebrar é quando o líder, diante de uma ideia que desafia a sua, não tenta anulá-la, mas pergunta:
“E se juntássemos nossas visões para criar algo ainda melhor?”
A armadilha da unanimidade
O brilhante e irônico dramaturgo brasileiro Nelson Rodrigues já alertava:
“Toda unanimidade é burra.”
E ele tinha razão. Quando todas as pessoas em uma sala pensam igual, a inovação morre sufocada pela mesmice. Não há tensão criativa, não há conflito de ideias, não há abertura para o novo.
A liderança tradicional ainda valoriza o consenso rápido, o alinhamento automático, a harmonia superficial. Isso é confortável, sem dúvida. Mas também é estéril.
Aliás, vale lembrar a frase atribuída a Sigmund Freud:
“Se duas pessoas estão sempre de acordo em tudo, só uma está pensando.”
Verdade! Se duas pessoas pensam exatamente igual, alguém está sobrando. A divergência de ideias e opiniões é fundamental para o desenvolvimento de um relacionamento saudável e para a progressão do conhecimento e da criatividade.
É importante que haja uma troca de ideias e perspectivas diferentes, permitindo que as pessoas se desenvolvam mutuamente e ampliem seus horizontes. Se duas pessoas pensassem exatamente igual, poderiam estar limitando seu potencial de crescimento e desenvolvimento, pois a falta de diversidade de pensamento pode impedir a inovação e o progresso.
O pensamento divergente é o motor da criatividade. E a divergência saudável é a matéria-prima da inovação. O papel do líder não é eliminar o conflito, mas sim mediar os atritos criativos que geram soluções mais completas e disruptivas.
O perigo da liderança autorreferente
Muitos líderes, infelizmente, ainda acreditam que liderar é ser a pessoa mais inteligente da sala. São os chamados “gênios solitários”, que esperam que sua equipe apenas execute ideias que eles próprios já definiram. Nesse modelo, a diversidade se torna uma ameaça, e não uma oportunidade.
Uma liderança autorreferente é aquela centrada excessivamente em si mesma. O líder autorreferente toma decisões com base apenas nas suas próprias experiências, crenças, referências e visões de mundo, desconsiderando — ou minimizando — as contribuições e perspectivas dos outros. Ele acredita que, por estar em posição de liderança, sua visão é automaticamente a mais correta ou relevante.
Imagine a seguinte cena: o líder convoca uma reunião e diz que quer ouvir sugestões para resolver um problema. Mas antes de dar espaço para o grupo, ele mesmo apresenta sua ideia “genial”.
O que acontece? Naturalmente, os demais tendem a concordar, complementar ou apenas girar em torno da proposta inicial. O espaço para o pensamento divergente desaparece.
Esse comportamento pode não ser intencional, mas é altamente limitador. O líder autorreferente costuma:
- Focar mais em convencer do que em compreender;
- Valorizar mais as ideias que confirmam seu ponto de vista (viés de confirmação);
- Interpretar o ambiente e os desafios da equipe sempre com base nos próprios filtros, sem considerar o contexto dos outros;
- Não escutar de verdade, apenas esperar o momento de falar;
- Sentir-se ameaçado quando alguém propõe algo que contradiz sua opinião;
- Acreditar que sua trajetória profissional é suficiente para tomar decisões sozinho.
Em essência, é o líder que se coloca como medida de tudo — e isso representa um risco grave para a inovação, o engajamento da equipe e a construção de ambientes diversos e saudáveis.
Por que isso é perigoso?
A liderança autorreferente cria ambientes de trabalho:
- Pobres em diversidade cognitiva, pois só as ideias parecidas com as do líder são validadas;
- Pouco participativos, já que as pessoas percebem que suas contribuições não serão realmente consideradas;
- Estagnados, pois o grupo se acomoda à lógica de seguir ordens e não de cocriar soluções.
Além disso, esse tipo de liderança desestimula o protagonismo e afeta a segurança psicológica — as pessoas deixam de se posicionar, de experimentar e até de apontar problemas, por receio de contrariar quem “sempre sabe o melhor caminho”.
Diversidade não é uma agenda de RH. É uma estratégia de liderança.
A diversidade organizacional, quando bem compreendida, não é um “departamento” nem uma “iniciativa pontual”. Ela é uma competência estratégica que precisa estar no centro da cultura e da forma de liderar.
Muitas vezes, reduzimos o debate da diversidade a questões identitárias — gênero, raça, orientação sexual, idade, deficiência. Tudo isso é fundamental, sem dúvida. Mas há um nível mais sutil e igualmente importante: a diversidade cognitiva.
A diversidade cognitiva diz respeito à variedade de maneiras de pensar, resolver problemas, interpretar o mundo. É o que faz com que pessoas com diferentes formações, experiências e repertórios consigam oferecer olhares complementares sobre os mesmos desafios.
E é justamente aí que a liderança precisa agir. Um bom líder não apenas “aceita” que alguém pense diferente. Ele busca ativamente essa diferença. Ele pergunta:
“Alguém tem uma visão contrária à maioria?” “Quem aqui vê esse problema por outro ângulo?” “Temos todos o mesmo ponto de vista. Isso é um sinal de que estamos perdendo algo?” Precisamos de ideias diferentes, quem pode nos ajudar?
Essa postura exige humildade, curiosidade e coragem. E, claro, requer que o ambiente organizacional ofereça segurança psicológica para que essas vozes divergentes possam se expressar sem medo.
O “e” no lugar do “ou” — e depois o “e se”
O mundo ainda pensa em termos binários. É certo ou errado. É bom ou ruim. É minha ideia ou a sua.
Mas a liderança transformadora substitui o “ou” pelo “e”?:
“É preto e branco. É racional e emocional. É passado e futuro. É tradição e inovação”
Para isso, que tal usar o “e se…”?:
“E se a gente experimentasse outro caminho?” “E se juntássemos ideias opostas que parecem?” “E se quebrássemos o padrão?”
Esse é o tipo de liderança que abre portas para a inovação verdadeira. Porque reconhece que a construção de algo novo exige desconstrução, risco, experimentação e, acima de tudo, colaboração entre o diferente.
O líder que celebra diferenças é o líder que constrói futuro
Celebrar as diferenças é, antes de tudo, uma escolha. Uma escolha por liderar com consciência, com visão ampla e com propósito.
É saber que a pluralidade não enfraquece uma equipe — ela a fortalece. É entender que não precisamos todos pensar igual — precisamos, sim, caminhar juntos com o mesmo propósito, mesmo que por caminhos diferentes.
E mais importante: é perceber que, em tempos de complexidade e mudanças rápidas, os melhores resultados virão justamente da tensão criativa entre ideias opostas que, ao invés de se anularem, se somam.
Para refletir:
- Você, como líder, está apenas respeitando ou de fato celebrando as diferenças na sua equipe?
- Em suas reuniões, há espaço real para o contraditório?
- Você valoriza mais a conformidade ou a ousadia intelectual?
- O quanto você realmente aprende com quem pensa diferente de você?
- Você é aquele que dá sua opinião e ideia por último?
A liderança do futuro não é sobre controle. É sobre conexão. Não é sobre ter todas as respostas. É sobre saber fazer as perguntas certas — e ouvir, com atenção, todas as vozes.
Respeitar é o mínimo. Celebrar é o necessário. Valorizar é o diferencial. Essa é a liderança que precisamos cultivar.
Assista um pequeno trecho de uma palestra minha em um evento de líderes:
Se você chegou até aqui, fica o convite: compartilhe esse artigo com outros líderes que você acredita que também estão prontos para ir além do respeito e construir times mais diversos, criativos e potentes.
Marcelo de Elias é professor, palestrante e especialista em liderança, mudanças e cultura organizacional. Idealizador da Universidade da Mudança, ajuda empresas e líderes a prosperarem em cenários de transformação.
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