Por Marcelo de Elias

Durante muito tempo, cultura organizacional foi tratada por algumas empresas como um tema predominantemente relacionado à área de Recursos Humanos. Algo importante para o clima, para o engajamento ou para a comunicação interna, mas distante das questões consideradas realmente estratégicas, como produtividade, inovação, clientes, crescimento e resultados financeiros.

Essa separação faz cada vez menos sentido.

Cultura organizacional influencia a maneira como as pessoas tomam decisões, cooperam, enfrentam problemas, respondem aos clientes, lidam com erros, assumem responsabilidades e reagem às mudanças. Em outras palavras, afeta justamente os comportamentos por meio dos quais uma estratégia deixa o PowerPoint e se transforma, ou não, em resultado.

Isso não significa que exista uma fórmula simples segundo a qual uma “boa cultura” automaticamente produz lucros maiores. A análise dessa relação, entretanto, exige mais cuidado.

Existem questões de causalidade, diferenças entre setores, estratégias e contextos econômicos. Além disso, uma cultura pode ser forte e, ainda assim, inadequada para aquilo que a organização precisa realizar.

Entretanto, o conjunto de evidências acumuladas ao longo das últimas décadas torna difícil sustentar que cultura seja apenas um assunto subjetivo ou periférico.

Cultura deixou de ser apenas uma questão de RH

Há alguns anos, a Deloitte publicou seu estudo global de tendências de capital humano com mais de 7 mil líderes empresariais. Naquele levantamento, 82% dos respondentes consideravam que a cultura poderia representar uma vantagem competitiva. Ao mesmo tempo, apenas 28% afirmavam compreender bem a cultura da própria organização e somente 19% acreditavam possuir a cultura adequada.

Há uma contradição importante nesses números. Muitos executivos reconhecem que cultura importa, mas uma parcela muito menor sabe explicar qual é a cultura existente em sua própria organização, como ela funciona e se está alinhada ao futuro desejado para o negócio.

Anos depois, outra pesquisa chegou a uma conclusão semelhante. A Global Culture Survey, da PwC, ouviu 3.200 profissionais em diferentes países. Entre aqueles que afirmavam que suas organizações haviam conseguido se adaptar bem às mudanças necessárias, entre elas a pandemia, 69% também consideravam a cultura uma fonte de vantagem competitiva.

É importante fazer uma distinção. Esses estudos mostram percepções dos profissionais e líderes, não demonstram isoladamente que cultura causa melhor desempenho. Entretanto, revelam que a cultura deixou de ser percebida apenas como tema comportamental e passou a integrar a discussão sobre adaptação e competitividade.

Isso ocorre porque muitas vantagens empresariais estão cada vez mais acessíveis aos concorrentes.

Tecnologias podem ser adquiridas. Sistemas podem ser implantados. Equipamentos podem ser comprados. Práticas de gestão podem ser copiadas. Informações estão disponíveis praticamente em tempo real.

Reproduzir uma cultura é muito mais difícil.

Ela é resultado de uma história compartilhada, de decisões acumuladas, do comportamento das lideranças, dos critérios utilizados para reconhecer pessoas, daquilo que a organização tolera e da maneira como responde aos acontecimentos importantes.

Por isso, duas organizações podem utilizar tecnologias semelhantes, contratar profissionais com formações parecidas e atuar no mesmo mercado, mas obter resultados diferentes porque internamente funcionam de maneiras diferentes.

Afinal, o que é cultura organizacional?

Uma das dificuldades da discussão sobre cultura está no fato de o termo ser utilizado para descrever coisas muito diferentes.

Cultura não é simplesmente o conjunto de valores publicado no site da organização. Também não é sinônimo de clima organizacional, satisfação dos colaboradores, ambiente descontraído ou pacote de benefícios.

De maneira simplificada, cultura pode ser entendida como o conjunto de padrões compartilhados que orienta a maneira como as pessoas interpretam situações e se comportam dentro de uma organização.

Ela aparece em perguntas muito concretas.

• O que acontece quando alguém comete um erro?
• As pessoas podem discordar das lideranças?
• O que pesa mais em uma promoção?
• Quem entrega resultados a qualquer custo é reconhecido?
• Problemas são comunicados rapidamente ou escondidos?
• As pessoas cooperam entre áreas ou protegem seus territórios?
• Decisões são centralizadas ou existe autonomia?
• Clientes realmente orientam as decisões ou aparecem apenas nos discursos?

É nessas situações que a cultura se torna visível.

Valores declarados indicam aquilo que uma organização afirma considerar importante. Cultura revela aquilo que, na prática, ela ensina às pessoas que é necessário fazer para sobreviver, ser reconhecido e ter sucesso naquele ambiente.

E existe uma distância potencialmente perigosa entre essas duas coisas.

O caso Enron mostra por que valores escritos não bastam

Poucos exemplos ilustram tão bem essa diferença quanto a Enron.

No relatório anual da companhia apareciam explicitamente quatro valores: comunicação, respeito, integridade e excelência. A empresa afirmava, inclusive, que trabalhava com clientes e parceiros de maneira aberta, honesta e sincera.

A realidade tornou essas declarações quase irônicas.

A Enron entrou com pedido de falência em dezembro de 2001 depois de uma sucessão de manipulações contábeis e financeiras. Investigações conduzidas pelas autoridades norte-americanas identificaram esquemas destinados a distorcer resultados e enganar investidores. Executivos da companhia foram posteriormente condenados.

O problema, evidentemente, não foi a inexistência de valores. Eles estavam escritos. O problema estava na distância entre os valores declarados e os comportamentos que o sistema organizacional efetivamente permitia, estimulava ou recompensava.

Essa talvez seja uma das principais lições para qualquer empresa que pretenda trabalhar seriamente com cultura: valores somente adquirem significado quando produzem consequências.

Se integridade é um valor, precisa influenciar uma decisão comercial quando existe dinheiro em jogo. Se colaboração é um valor, precisa influenciar metas, reconhecimento e comportamento das lideranças. Se inovação é um valor, a organização precisa decidir o que fará quando uma experiência bem fundamentada não produzir o resultado esperado. Se respeito é um valor, precisa existir alguma consequência quando um profissional de excelente desempenho desrespeita sistematicamente outras pessoas.

Caso contrário, existem valores na parede e outra cultura funcionando nos corredores.

Cultura e resultados financeiros, o que dizem as pesquisas?

Um dos estudos clássicos sobre essa relação foi conduzido e publicado por John Kotter e James Heskett, professores da Harvard Business School.

Os pesquisadores acompanharam 207 grandes empresas norte-americanas de 22 setores durante 11 anos. Em uma das comparações realizadas, empresas cujas culturas apresentavam determinadas características relacionadas à consideração de diferentes públicos estratégicos e à liderança em vários níveis, tiveram crescimento de receita de 682%, contra 166% no grupo de comparação. A valorização das ações foi de 901%, contra 74%, e o crescimento do lucro líquido atingiu 756%, contra apenas 1%.

São diferenças impressionantes, mas precisam ser interpretadas corretamente.

O estudo não significa que simplesmente definir princípios e valores culturais fará uma empresa multiplicar seu lucro. Existem inúmeros fatores que interferem no desempenho empresarial. O aspecto relevante da pesquisa é outro: determinadas características culturais estavam fortemente associadas ao desempenho de longo prazo.

Pesquisas mais recentes continuam encontrando relações interessantes.

Em estudo publicado em 2024 no Journal of Business Research, os pesquisadores  Charles O’Reilly, Xubo Cao e Donald Sull utilizaram processamento de linguagem natural para analisar a cultura de 309 grandes empresas norte-americanas. Eles identificaram diferentes arquétipos culturais relacionados à orientação para desempenho, pessoas e clientes e encontraram associações entre esses padrões e indicadores objetivos de desempenho empresarial.

Isso é importante porque amplia o debate para além das pesquisas de opinião tradicionais e utiliza grandes volumes de dados para estudar características culturais.

Ainda assim, a conclusão científica precisa continuar sendo cautelosa. Cultura é uma das variáveis que ajudam a explicar diferenças de desempenho, não uma explicação isolada para o sucesso ou fracasso de uma empresa.

E existem evidências brasileiras

Um estudo publicado em 2023 na Revista de Administração de Empresas, da FGV EAESP, analisou mais de 100 mil avaliações feitas por empregados no Glassdoor (uma plataforma online global de empregos e recrutamento que aumenta a transparência no mercado de trabalho) sobre grandes empresas brasileiras.

A pesquisa desenvolveu um indicador de cultura antiética baseado em aproximadamente 1.400 termos relacionados a cinco dimensões. Os resultados mostraram que empresas com maior presença de características associadas a uma cultura antiética apresentavam, em média, menor lucratividade. Entre os aspectos mais negativamente relacionados ao desempenho estavam injustiça organizacional, falta de consciência ética e medo de retaliação.

A evidência sugere que cultura e desempenho financeiro estão relacionados.

Cultura também aparece na retenção de talentos

Outro impacto possível está na capacidade de uma organização manter profissionais.

Uma pesquisa conduzida por Donald Sull, Charles Sull e Ben Zweig durante o período conhecido como Great Resignation  analisou milhões de registros profissionais e mais de 170 temas relacionados à experiência dos empregados. Esse período, intensificado a partir de 2021, ficou marcado por um movimento global no qual milhões de trabalhadores deixaram voluntariamente seus empregos.

Naquele contexto específico, a cultura considerada tóxica mostrou poder de previsão da rotatividade ajustada por setor 10,4 vezes superior ao da remuneração. Entre os elementos associados a ambientes tóxicos estavam desrespeito, comportamentos antiéticos e problemas relacionados à inclusão.

Dados mais recentes também mostram que a relação das pessoas com o trabalho continua sendo um desafio. O relatório State of the Global Workplace 2026, da Gallup, com dados coletados em 2025, aponta que apenas 20% dos empregados globalmente estavam engajados. No Brasil, o índice apresentado foi de 32%.

Engajamento e cultura não são a mesma coisa. Entretanto, cultura cria parte do contexto no qual o engajamento pode prosperar ou desaparecer.

Mas uma cultura forte nem sempre é uma boa cultura

Aqui aparece uma das discussões mais importantes e frequentemente esquecidas.

Não basta desejar uma “cultura forte”. Uma cultura pode ser fortíssima e conduzir a empresa na direção errada.

Quando determinados padrões são amplamente compartilhados, eles aumentam a consistência do comportamento. Isso pode ser excelente em ambientes relativamente estáveis. Porém, a mesma consistência pode criar rigidez diante de grandes transformações.

Uma pesquisa de Jesper Sorensen, publicada no Administrative Science Quarterly, mostrou justamente essa ambiguidade. Empresas com culturas fortes apresentavam desempenho mais previsível em ambientes relativamente estáveis, mas essa vantagem diminuía quando o ambiente exigia maior capacidade de adaptação e inovação.

O risco é transformar coerência em rigidez.

Imagine uma organização que durante décadas tenha sido reconhecida pela excelência operacional. Eficiência, previsibilidade e controle podem ter sido componentes essenciais de seu sucesso. Então, uma transformação tecnológica altera profundamente o mercado e a nova estratégia começa a exigir experimentação, velocidade, colaboração e tolerância a determinados tipos de erro.

A cultura que ajudou a construir o sucesso passado pode começar a impedir o sucesso futuro. Por isso, a pergunta mais útil não é “Nossa cultura é forte?”. É outra: “Nossa cultura favorece os comportamentos necessários para executar nossa estratégia daqui para frente?”

Quando cultura se transforma em sistema de gestão

A Netflix tornou se um dos exemplos mais conhecidos de explicitação da cultura organizacional.

Em agosto de 2009, Reed Hastings publicou uma apresentação de 125 páginas descrevendo princípios da cultura da empresa. O documento ficou conhecido por defender ideias como elevada autonomia, responsabilidade individual e prioridade às pessoas em relação ao excesso de processos.

O aspecto mais interessante, entretanto, talvez não seja o documento original, mas aquilo que aconteceu depois: a Netflix continuou modificando sua própria cultura.

Em julho de 2024, a empresa publicou uma nova versão de seu memorando cultural. Segundo a própria Netflix, o documento havia sido revisado quatro vezes desde 2009. A atualização de 2024 levou aproximadamente 12 meses e recebeu mais de 1.500 comentários dos próprios empregados.

A versão atual organiza a cultura em princípios como formação de equipes de alto desempenho, prioridade às pessoas em relação aos processos, disposição para enfrentar situações desconfortáveis e busca permanente por melhoria.

Esse caso revela algo importante: a cultura não precisa ser tratada como patrimônio intocável. Uma cultura saudável precisa possuir identidade e, ao mesmo tempo, capacidade de evolução.

Preservar princípios não significa preservar indefinidamente todas as práticas.

A Toyota oferece outro exemplo, bastante diferente da Netflix.O Toyota Way, formalizado em 2001 a partir de práticas desenvolvidas ao longo da história da empresa, foi organizado em torno de dois grandes pilares: melhoria contínua e respeito pelas pessoas.

Sob esses princípios aparecem comportamentos e métodos como desafio, melhoria contínua, busca dos fatos na origem dos problemas, respeito e trabalho em equipe.

O elemento mais interessante é que esses princípios não permaneceram apenas como declarações institucionais. Eles foram incorporados a sistemas de desenvolvimento de pessoas, resolução de problemas, qualidade, produção e melhoria contínua. A própria Toyota relaciona seu sistema de gestão da qualidade a práticas como foco no cliente, melhoria contínua e participação das pessoas.

Nesse caso, cultura e método tornam-se difíceis de separar. É exatamente isso que acontece quando uma cultura amadurece: valores começam a aparecer nos processos, rituais, decisões e ferramentas da organização.

Cultura determina como o negócio reage quando a realidade contraria o plano

Talvez seja aqui que cultura e estratégia se encontrem de maneira mais evidente. Estratégia define escolhas sobre onde competir e como gerar valor. Cultura influencia como milhares de decisões serão tomadas quando os executivos não estiverem presentes.

Nenhuma estratégia consegue prever todas as situações que surgirão no cotidiano.

Alguém precisará decidir se comunica um problema ou tenta escondê-lo. Um gestor precisará escolher entre centralizar uma decisão ou desenvolver a autonomia da equipe. Uma área precisará decidir se protege seus indicadores ou ajuda outra unidade a resolver um problema. Um profissional precisará avaliar se apresenta uma ideia que contradiz a opinião do chefe. Um líder precisará decidir se mantém um profissional de alto desempenho que sistematicamente agride colegas.

É nessas milhares de pequenas decisões que a cultura influencia o negócio. Por isso, uma cultura estratégica não é aquela que possui os valores mais bonitos. É aquela que aumenta a probabilidade de as pessoas tomarem decisões coerentes com aquilo que a organização pretende construir.

Cultura não substitui estratégia, mas anda junto com ela

A famosa frase “a cultura devora a estratégia no café da manhã” costuma ser atribuída a Peter Drucker. Existe um problema: não há evidência confiável de que Drucker tenha efetivamente pronunciado ou publicado essa frase. Ela foi amplamente difundida no mundo da gestão e ficou especialmente associada a Mark Fields, executivo que posteriormente se tornaria CEO da Ford. Mais importante do que discutir sua autoria, entretanto, é evitar uma interpretação equivocada.

Cultura não é mais importante do que estratégia. E estratégia não é mais importante do que cultura.

Uma empresa com ótima cultura e estratégia ruim poderá caminhar com enorme entusiasmo na direção errada. Uma empresa com estratégia brilhante e cultura incompatível poderá descobrir que ninguém consegue executá-la.

As duas precisam estar conectadas. A estratégia indica os resultados que a organização pretende produzir. A cultura precisa favorecer os comportamentos necessários para chegar até eles.

A pergunta não é se nossa organização possui cultura

Toda organização possui uma cultura. Mesmo aquela que nunca definiu formalmente seus valores, que jamais realizou uma pesquisa sobre o assunto ou cujo presidente afirma não acreditar em cultura organizacional.

Onde existem pessoas convivendo, tomando decisões, solucionando problemas e repetindo determinados comportamentos, padrões começam a surgir. Daí nasce a cultura organizacional.

A verdadeira escolha está nesse ponto: a organização pode compreender e influenciar conscientemente esses padrões ou permitir que eles se desenvolvam sem direção.

Por isso, talvez a pergunta mais estratégica não seja “qual é a cultura que queremos ter?”. Antes dela existem três outras.

• Que estratégia queremos executar?
• Quais comportamentos serão necessários para torna-la possível?
• E quais comportamentos a nossa cultura atual realmente estimula, tolera ou dificulta?

É na distância entre essas respostas que aparecem os verdadeiros desafios culturais de uma organização.

Cultura organizacional não é decoração institucional nem uma campanha interna pontual. Ela é aquilo que as pessoas aprendem, por experiência, que realmente importa naquele ambiente.

E quando aquilo que realmente importa para as pessoas está alinhado ao que realmente importa para a estratégia, cultura deixa de ser apenas um tema de gestão de pessoas.

Torna-se parte da capacidade competitiva da organização.

Marcelo de Elias é consultor, palestrante, escritor e professor de desenvolvimento executivo na FGV, Fundação Dom Cabral e PUC/RS. Atua há mais de duas décadas apoiando organizações na construção de culturas mais fortes, no desenvolvimento de lideranças e na condução de processos de mudança organizacional.

Em 2026, foi eleito Palestrante Destaque do Brasil pelo Troféu KLA e TOP5 entre os palestrantes do Congresso Brasileiro de Treinamento e Desenvolvimento (CBTD), título que também recebeu em 2019.

É Mestre em Inovação e Design Thinking, possui MBA em Gestão Estratégica pela USP, MBA em Gestão de Pessoas pela FGV e pós graduação em Neurociências, Psicologia Positiva e Mindfulness pela PUC PR.

Sua formação internacional inclui programas em Liderança e Mudança pela University of Tampa (Estados Unidos), Inteligência Artificial para Negócios pelo ISCTE (Portugal), Foresight Estratégico (Coursera-EDHEC/França) e Transformação Digital pelo (Coursera-MIT/EUA), além de imersões executivas em Israel, Emirados Árabes Unidos e Estados Unidos.

Black Belt em Six Sigma, praticante de Metodologias Ágeis e pesquisador da aplicação da Inteligência Artificial nos negócios, dedica sua carreira ao desenvolvimento de soluções que tornam a mudança mais humana, estratégica e sustentável.

É autor do best-seller Mudabilidade, destaque de vendas na Amazon, além de coautor de outras obras sobre liderança, gestão, cultura organizacional e desenvolvimento humano.

Reconhecido como LinkedIn Top Voice, alia sólida formação acadêmica à experiência prática como executivo de Recursos Humanos, consultor e conselheiro consultivo, desenvolvendo metodologias próprias para apoiar empresas na transformação de estratégias em comportamentos concretos.

Mantém NPS de 100% de seus contratantes, refletindo o elevado nível de satisfação de seus clientes.

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