por Marcelo de Elias

Há uma pergunta que costumo fazer aos gestores educacionais no início de qualquer processo de desenvolvimento que conduzo: “Sua escola é bem-sucedida?”. A maioria responde que sim.

Quando peço que me mostrem os dados que sustentam essa afirmação, percebo que, na maioria das vezes, faltam métricas capazes de sustentar esse discurso.

Isso é sintoma de algo muito mais profundo: a ausência de uma cultura de resultados.

Sei que uma instituição de ensino tem um propósito extremamente relevante que, nem sempre, é possível de se medir com indicadores. A escola cumpre um papel social de impacto transformador e não são números simples que dão conta de avaliar tanta grandeza.

Entretanto, é exatamente por causa desse propósito tão nobre e complexo que precisamos ser ainda mais rigorosos na busca por evidências de que ele está sendo cumprido. A grandeza da missão não nos dispensa da responsabilidade de acompanhá-la. Ela nos obriga a isso.

Talvez por esse mesmo motivo, o de que educar envolve dimensões que escapam a qualquer planilha,  ainda seja comum ver educadores e gestores escolares torcendo o nariz quando o assunto são indicadores de eficiência e impacto.

Há uma resistência legítima em reduzir a riqueza do processo educativo a números. O problema é quando essa resistência se transforma em aversão a qualquer forma de mensuração, criando um ambiente onde ninguém sabe, de fato, se o que está sendo feito está funcionando.

Não estou falando de números frios ou de uma gestão que trata alunos como números. Estou falando da capacidade coletiva de uma instituição de ensino de saber, com clareza e honestidade, se o que ela faz está funcionando, e de agir sobre esse conhecimento com intencionalidade.

Não é à toa que “o que não se mede, não se gerencia” se tornou um dos maiores pilares da administração moderna.

A frase, atribuída ao guru da gestão William Edwards Deming, explica que sem dados e métricas concretas, o que temos não é gestão. É intuição. Ela, por mais experiente que seja quem a exerce, não é suficiente para garantir que uma instituição esteja, de fato, cumprindo seu papel.

O equívoco que nos atrasa

Durante décadas, o ambiente educacional foi imunizado contra a lógica de resultados com um argumento aparentemente nobre: “Educação não é empresa”. Mas esse argumento, quando mal utilizado, tornou-se um escudo cômodo para a mediocridade institucional.

Resultado não é mercantilização, é consequência. E nenhuma escola, por mais humana que seja sua visão, consegue se desenvolver sem saber se está alcançando o que se propõe a alcançar.

O problema é que muitas instituições confundem esforço com impacto. O professor que se dedica muito está fazendo esforço e esse esforço merece reconhecimento. Mas se os alunos não estão aprendendo, o esforço sozinho não é suficiente.

Uma cultura de resultados não nega o esforço. Ela pergunta: esforço a serviço de quê?

O que é, afinal, uma cultura de resultados em educação?

Cultura é o conjunto de crenças, comportamentos e práticas que uma organização repete de forma consistente, quase automática. Quando falamos em cultura de resultados, estamos falando de uma instituição onde:

• Decisões são tomadas com base em evidências, não apenas em intuição ou tradição;
• Metas existem e são compartilhadas — toda a equipe sabe para onde está indo;
• Os resultados são monitorados continuamente, não apenas no final do ano;
• Erros são tratados como dados, não como vergonha;
• A melhoria contínua é um valor, não uma cobrança pontual.

Isso parece simples no papel. Na prática, exige uma ruptura com comportamentos profundamente enraizados no cotidiano escolar. É exatamente por isso que é um trabalho de gestão, não de decreto.

Por que é tão difícil instalar essa cultura?

Três obstáculos se repetem em praticamente todas as instituições que já acompanhei:

1. O medo da avaliação

Em muitas escolas, avaliar o desempenho da equipe é visto como ameaça, não como ferramenta de desenvolvimento. Professores temem ser julgados. Gestores evitam conversas difíceis. O resultado é uma cultura de proteção mútua que parece harmoniosa, mas esconde estagnação.

A raiz desse medo está na forma como a avaliação foi historicamente utilizada: como instrumento de punição, não de crescimento. Para transformar essa realidade, o primeiro passo é ressignificar o que significa ser avaliado: como mapeamento do potencial de melhoria.

2. A ilusão do processo como fim

“Fizemos o planejamento.” “Realizamos a reunião pedagógica.” “Implementamos o projeto.” Essas são afirmações sobre processos, e processos são meios, não fins. A cultura de resultados exige que a pergunta seguinte seja sempre: e o que mudou por causa disso?

Quando os processos se tornam fins em si mesmos, a escola entra em modo de performance burocrática: faz parecer que está se movendo enquanto permanece estacionada.

3. A ausência de metas reais

Metas vagas não são metas, são intenções.

“Melhorar o desempenho dos alunos” não é uma meta. “Aumentar o percentual de aprovação no 9º ano de 72% para 80% até o final do segundo semestre, com acompanhamento mensal por turma” é uma meta.

Como estimular essa forma de pensar: caminhos práticos

Instalar uma cultura de resultados não é um projeto com início, meio e fim, mas sim, um processo contínuo de mudança de mentalidade. Mas existem entradas estratégicas que funcionam:

Comece pelas perguntas certas

Antes de qualquer meta ou indicador, é preciso que a liderança aprenda a fazer as perguntas certas nas reuniões, nos corredores, nas conversas informais.

Perguntas como: “O que nos mostra que estamos indo bem nessa área?”, “O que os dados nos dizem sobre essa turma?”, “Que evidências temos de que essa intervenção funcionou?”. São perguntas simples que, quando repetidas com regularidade, começam a moldar uma nova forma de pensar.

Torne os dados visíveis e acessíveis

Uma escola que esconde seus números de sua própria equipe não pode construir uma cultura de resultados. Os indicadores precisam ser compreensíveis, visualizáveis e discutidos abertamente. Não para criar competição entre professores, mas para criar consciência coletiva sobre onde estão os desafios e onde estão as vitórias.

Quando uma equipe vê os dados juntos, desenvolve algo que nenhuma planilha consegue sozinha: senso de responsabilidade compartilhada.

Celebre os avanços, não apenas os resultados finais

Uma das maiores armadilhas na construção de uma cultura orientada a resultados é tornar o ambiente ansioso e punitivo. A solução não é evitar o monitoramento, e sim, celebrar o progresso.

A turma que saiu de 55% de proficiência para 63% merece ser reconhecida, mesmo que a meta fosse 70%. O reconhecimento do avanço sustenta a motivação para continuar.

Invista na liderança intermediária

Coordenadores pedagógicos e líderes escolares são os grandes multiplicadores (ou os grandes bloqueadores) de uma cultura de resultados. São eles que traduzem as intenções da gestão em práticas do cotidiano.

Um gestor escolar que não investe no desenvolvimento dessas lideranças intermediárias está tentando mudar a cultura pela ponta, sem tocar no meio. Não funciona.

Crie rituais de acompanhamento

Cultura se constrói com repetição. Reuniões mensais de análise de resultados por turma, painéis de acompanhamento atualizados semanalmente, conversas estruturadas entre coordenação e professores sobre o desempenho dos alunos. Esses são rituais que, com o tempo, deixam de ser eventos e se tornam parte do DNA da instituição.

O papel insubstituível da liderança

Nenhuma cultura se instala de baixo para cima. O gestor escolar, seja diretor, reitor ou mantenedor, é o principal guardião ou o principal sabotador de uma cultura de resultados.

Isso significa que ele precisa modelar, com seu próprio comportamento, o que espera dos outros.

Se pede dados à equipe mas nunca os compartilha com ela, cria assimetria. Se fala em metas mas as abandona diante da primeira dificuldade, ensina que as metas não são para ser levadas a sério. Se pune quem traz más notícias, garante que só receberá boas notícias, verdadeiras ou não.

Liderar uma cultura de resultados é, antes de tudo, ter a coragem de encarar a realidade e criar um ambiente onde toda a equipe se sinta segura para fazer o mesmo.

Resultados a serviço de quê?

Termino onde precisamos começar: resultados são meios, não fins. Uma escola com cultura de resultados não é uma escola que persegue números pelo prazer ter ter números. É uma escola que usa os números a serviço de algo maior: garantir que cada aluno que passa por ela tenha sua vida transformada pela aprendizagem.

Quando uma escola sabe quantos alunos estão abaixo do esperado em leitura, ela pode agir. Quando ignora esse dado, ela pode apenas torcer.

A diferença entre agir e torcer é, em grande parte, a diferença entre uma gestão que tem cultura de resultados e uma que não tem.

Construir essa cultura é trabalhoso, desconfortável e lento, mas é o trabalho mais honesto que uma instituição de ensino pode fazer.

Ela coloca o aluno no centro não como um desejo, mas como critério.

Marcelo de Elias é professor e especialista em liderança, cultura organizacional e desenvolvimento humano, com atuação em instituições de ensino e organizações de diferentes segmentos.

MARCELO DE ELIAS é LinkedIn Top Voice, mestre em Inovação e Design, com MBAs em Estratégia (USP) e Gestão de Pessoas (FGV), formação internacional em Gestão da Mudança (University of Tampa/EUA), IA para Negócios (ISCTE – Lisboa/PT) e pós-graduação em Neurociência e Psicologia Positiva (PUC).

Escritor best-seller na Amazon com o livro “Mudabilidade”.

É professor da FGV, FDC e outras escolas de negócios, além de escritor e fundador da Universidade da Mudança. Reconhecido como pioneiro no tema Inner Skills no Brasil.

Já apoiou líderes e empresas como GPA/Pão de Açúcar, Cobasi, Neoenergia, Leroy Merlin, Carrefour, MSD/Merck, GM, Fiat, Raízen/Shell, SBT, Caixa, Bradesco, Unilever, Sebrae, Sabesp, Ministério Público, entre outros.

Mantém NPS de 100% e é destaque em premiações como Top5 CBTD, Palestrante revelação 2026 da KLA e Melhor Palestrante sobre Mudanças da Assoc. Brasileira de Liderança. É desenvolvedor de metodologias sobre Mudanças e Cultura Organizacional.

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