Por Marcelo de Elias da Universidade da Mudança
Lembro-me perfeitamente do dia em que recebi o telefonema. Era um CEO e fundador de uma empresa que havia crescido 200% em três anos. Ele estava desesperado.
“Marcelo, temos a melhor estratégia do mercado, investimos uma boa grana em consultoria, fizemos workshops com os melhores, mas nada funciona. As pessoas simplesmente não fazem o que planejamos.”
Fiz a pergunta óbvia: “Qual é a sua cultura?”
Ele respondeu com a mesma resposta que ouço há duas décadas: “Temos uma ótima cultura. Somos inovadores, ágeis, colaborativos… blá, blá, blá”
Fui contratado para fazer um trabalho de consultoria de cultura e gestão da mudança. No primeiro dia de visita na empresa eu vi o
Vi líderes que pregavam autonomia enquanto microgerenciavam cada decisão. Vi equipes que celebravam “fracassos como aprendizado” mas puniam quem errava. Vi reuniões de alinhamento estratégico onde ninguém realmente falava o que pensava. A estratégia era impecável no PowerPoint. A cultura era tóxica na prática.
A cultura real venceu… como sempre vence!
A Cultura devora a estratégia…
“A cultura devora a estratégia no café da manhã.” Você provavelmente já ouviu essa frase. Ela é atribuída a Peter Drucker, o guru da administração moderna, e circula por toda parte, em artigos, palestras, livros de liderança.
Até hoje, ninguém conseguiu encontrar onde Drucker realmente disse isso. Pesquisadores, historiadores e até a própria fundação Drucker já procuraram. Nada. A frase virou lenda, e como toda lenda, ganhou vida própria, independente de sua origem.
Peter Drucker nunca escreveu literalmente essa frase em nenhum de seus livros. Mas aqui está o interessante: a ideia não saiu do nada. Acredita-se que a citação foi adaptada de conceitos recorrentes nas obras de Drucker, especialmente quando ele discute o papel central da cultura organizacional. O guru realmente atribuía à cultura uma forte responsabilidade na execução eficaz da estratégia, mas a famosa frase foi provavelmente cunhada por outros pensadores como uma síntese provocativa do seu pensamento.
O executivo Mark Fields, ex-presidente da Ford, é uma das primeiras pessoas conhecidas a ter usado essa frase publicamente, sempre atribuindo-a a Drucker. E foi assim que a citação viralizou. Consultores, líderes de RH e estratégia a repetiram, e ela se tornou praticamente canônica no mundo corporativo.
A ironia? A frase que ninguém consegue atribuir com certeza a Drucker tornou-se mais famosa do que muitas das coisas que ele realmente escreveu.
Mas aqui está o ponto: mesmo que Drucker nunca tenha dito exatamente isso, o conceito é profundamente verdadeiro. Parece que a cultura, nesse sentido, realmente devora a estratégia.
Todos nós vemos isso acontecer nas organizações. Estratégias brilhantes que morrem na implementação. Planos perfeitos que ninguém segue. Valores corporativos que não correspondem aos comportamentos reais. A frase capturou uma verdade tão fundamental que não importa quem a disse.
O problema, porém, é que a frase ajudou a fomentar uma recorrente desculpa: “Ah, é a cultura,” dizem os líderes quando a estratégia falha, como se a cultura fosse uma força da natureza, imutável e intocável.
Drucker (ou quem quer que tenha dito) tinha razão em diagnosticar o problema. Mas, como evitar isso?
É exatamente aí que a maioria das empresas fica presa, sabendo que a cultura é o problema, mas sem saber como moldá-la deliberadamente para suportar a estratégia
O Problema Real: Confundindo Intenção com Realidade
A maioria das organizações comete um erro fundamental: acredita que comunicar uma estratégia é o mesmo que implementá-la. Fazem apresentações brilhantes, criam documentos de muitas páginas, mandam e-mails corporativos, realizam workshops motivacionais. E depois ficam surpresos quando nada muda.
O que falta é compreender que “estratégia é um contrato social”.
Não é apenas um plano de negócios. É um acordo implícito entre liderança e equipes sobre como vamos trabalhar juntos para chegar a um destino comum. E esse contrato só funciona se a cultura (os valores reais, os comportamentos recompensados, as histórias que contamos sobre nós mesmos) estiver deliberadamente moldada para suportar exatamente o que a estratégia exige.
A cultura não devora a estratégia porque seja mais forte por natureza. Devora porque a estratégia é frequentemente construída sem definir qual cultura é necessária para implementá-la.
É como tentar navegar com um barco que não foi projetado para as águas que você precisa atravessar. Você pode ter o melhor plano de rota do mundo, mas se o barco não foi construído para aquele oceano, ele vai naufragar.
A solução não é ajustar a estratégia para caber na cultura existente. A solução é moldar a cultura deliberadamente para ser o sistema que suporta a estratégia.
A cultura eficaz precisa ser intencional. Se você não constrói a cultura por “design” ela se molda por “default”.
Os Cinco Pilares para Proteger a Estratégia da Cultura Tóxica
Proteger a estratégia de uma organização exige mais do que bons planos, metas claras e indicadores bem definidos, exige atenção permanente à cultura que sustenta as decisões do dia a dia.
Culturas ineficazes não surgem de forma explícita, elas se instalam aos poucos, normalizando comportamentos, relações e práticas que corroem a confiança, enfraquecem a liderança e sabotam resultados.
Os cinco pilares a seguir foram concebidos como um guia prático e consciente para ajudar líderes e organizações a identificar riscos culturais invisíveis, fortalecer ambientes saudáveis e garantir que a estratégia não seja apenas bem formulada, mas efetivamente vivida, sustentada e protegida no cotidiano.
É praticamente um passo-a-passo testado e aprovado!
1. Defina a Cultura Ideal Baseada nas Necessidades Estratégicas
Este é o primeiro passo, e é onde a maioria das empresas falha completamente.
Antes de qualquer diagnóstico, antes de qualquer mudança, você precisa responder uma pergunta fundamental: Qual cultura precisamos ter para executar nossa estratégia?
Isso não é um exercício de valores corporativos genéricos. É um exercício de design organizacional.
Naquela empresa de tecnologia, a estratégia era clara: transformar-se em um player de inovação rápida em um mercado que se movia em semanas, não meses. Isso exigia uma cultura completamente diferente da que tinham.
Então fizemos algo que ninguém tinha feito por ali: mapeamos a estratégia em comportamentos específicos que a cultura precisava suportar.
A estratégia exigia:
- Decisões rápidas (não por consenso, mas por informação)
- Experimentação constante (o que significa tolerar fracasso)
- Colaboração cross-funcional (não silos)
- Autonomia dos times (não microgerenciamento)
- Aprendizado contínuo (não “sempre fizemos assim”)
- Transparência radical (não política corporativa)
Cada um desses comportamentos exige uma cultura específica. E cada um deles era bastante diferente do que aquela empresa tinha.
Dica prática: Pegue sua estratégia e analise. Para cada elemento estratégico, pergunte: Que comportamentos as pessoas precisam exibir para fazer isso funcionar? Seja muito específico.
Exemplo: Se sua estratégia exige “decisões rápidas”, isso significa:
- As pessoas precisam ter informação suficiente para decidir (não esperar aprovação);
- As pessoas precisam tolerar incerteza (não esperar 100% de certeza);
- As pessoas precisam aprender com erros rápidos (não punir quem errou);
- Os líderes precisam empoderar, não controlar (não microgerenciar).
Agora você tem um mapa. Este é o seu norte. Esta é a cultura que você precisa construir.
2. Diagnóstico Honesto: Mapeie a Lacuna Entre a Cultura Ideal e a Cultura Real
Agora que você sabe qual cultura você precisa, você precisa ser brutalmente honesto sobre qual cultura você tem.
E aqui está o ponto crítico: o ideal não é mudar a estratégia para se adaptar à cultura existente. Você muda a cultura para suportar a estratégia.
Sei que fui radical na afirmação acima, mas, entenda que a estratégia deve vir primeiro, e a cultura deve ser moldada para suportar os comportamentos necessários para alcançá-la.
É claro que isso não significa ignorar completamente a cultura existente. Seria ingenuidade estratégica. A cultura atual contém forças, valores e identidades que são reais e, frequentemente, valiosas. Algumas delas devem ser preservadas porque fazem parte do DNA da organização e contribuem para sua diferenciação no mercado.
Mas aqui está a nuance importante: você não muda a estratégia para se adaptar à cultura existente. Você identifica quais elementos da cultura atual são compatíveis com a estratégia, preserva-os, e transforma deliberadamente aqueles que são contraditórios. É um exercício de reforma, não de demolição.
Por exemplo, se sua empresa tem uma cultura de “excelência técnica” que é real e valiosa, você não abandona isso. Você a reorienta. Se a estratégia exige inovação rápida, você pega a excelência técnica e a transforma em “excelência técnica ágil”, mantendo o rigor, mas acelerando o ritmo. Se a estratégia exige colaboração e você tem uma cultura de “especialistas independentes”, você não elimina a expertise, você a reposiciona como “especialistas que colaboram”.
O erro que a maioria das empresas comete é tentar preservar tudo da cultura existente enquanto implementa uma estratégia radicalmente diferente. Isso cria contradições que ninguém consegue resolver. A solução é ser claro: qual é o núcleo cultural que precisamos manter porque define quem somos? E qual é o que precisa mudar porque contradiz a estratégia?
Quando entrei naquela empresa de tecnologia, descobri que tinham uma cultura real de “rigor e qualidade”. Isso era valioso. Mas também tinham uma cultura de “hierarquia e aprovações múltiplas” que contradizava a estratégia de decisões rápidas. Então fizemos uma escolha consciente: mantemos o rigor, eliminamos as aprovações desnecessárias. Mantemos a qualidade, aceleramos o processo. O resultado foi uma cultura que era ainda mais forte, porque era coerente.
Ah! Ainda na mesma empresa, uma coisa que fiz foi ignorar completamente o documento de “valores corporativos” pendurado na parede. Em vez disso, fiz algo que a maioria dos líderes não faz: escutei a verdade.
Passei três semanas conversando com pessoas de todos os níveis. Não em reuniões formais, mas sim em cafés, corredores, almoços informais. E descobri a realidade brutal:
- Os engenheiros tinham medo de propor ideias porque a última pessoa que o fez foi “gentilmente” realocada.
- Os gerentes sentiam pressão para entregar resultados a qualquer custo, contradizendo o discurso de “bem-estar”.
- Os líderes sênior viviam em uma bolha, desconectados do que realmente acontecia nos times.
- As decisões levavam semanas porque havia camadas de aprovação (exatamente o oposto do que a estratégia exigia).
- Quando algo falhava, havia um ritual de culpa e nunca aprendizado.
Dica prática: Realize um diagnóstico de cultura que seja honesto. Não use pesquisas de clima genéricas onde as pessoas temem ser honestas. Use conversas confidenciais, grupos focais e pesquisas de cultura específicas e anônimas, e mais importante: observe o comportamento real.
Qual é o tipo de pessoa que é promovida? Quem é celebrado internamente? Quais comportamentos são recompensados de verdade (não no discurso, mas nas promoções, bônus, reconhecimento)? Como as decisões realmente são tomadas? Como as pessoas reagem ao fracasso? Como os líderes se comportam quando estão sob pressão?
Agora, compare com a cultura ideal que você definiu no Pilar 1. Mapeie a lacuna. Seja específico. Seja honesto.
Essa lacuna é o seu trabalho. Tudo o mais é distração.
3. Crie Rituais que Reforçam a Cultura Ideal, Não Apenas a Comuniquem
Para a cultura, a comunicação nem sempre é suficiente. Rituais são mais poderosos.
Um ritual não é um evento. É uma repetição. Se você quer uma cultura de “aprendizado com fracasso”, não basta fazer um workshop sobre isso. Você cria um ritual onde, toda semana, em cada reunião de equipe, alguém compartilha um erro que cometeu e o que aprendeu, e isso vira tão normal que as pessoas começam a fazer naturalmente, sem ser pedido.
Se você quer uma cultura de “foco no cliente”, não é suficiente enviar pesquisas anuais para clientes. Você traz um cliente real para conversar com a equipe uma vez por mês, e isso vira tão rotineiro que as pessoas começam a pensar em decisões através da lente do cliente automaticamente.
Se você quer uma cultura de “transparência radical”, você publica métricas reais (não sanitizadas) toda semana, e depois de alguns meses, as pessoas param de se surpreender e começam a confiar que você realmente quer honestidade.
Entendeu?
Não é comunicar o que precisa ser feito… é fazer “fazer”!
Os rituais funcionam porque mudam o comportamento antes de mudar a crença. As pessoas fazem primeiro, depois acreditam. A comunicação tenta fazer o oposto: acreditar primeiro, depois fazer. E quase nunca funciona.
A cultura ideal fica real quando se torna parte da rotina. Quando está embutida nos rituais diários, nas reuniões, nas decisões pequenas. Quando está tão integrada que as pessoas nem percebem mais que é uma escolha. É apenas “como fazemos as coisas aqui”.
Naquela empresa, precisávamos de uma cultura que tolerasse “fracassos honestos” e aprendizado rápido. Mas a cultura real punia quem errava. Então implementamos algo simples mas radical: toda reunião de liderança começava com 15 minutos dedicados a “fracassos aprendidos”.
Não era um exercício de compliance. Era um ritual onde líderes sênior compartilhavam erros recentes e o que aprenderam. Isso enviava uma mensagem clara: “Aqui, fracassar é seguro. Aqui, aprendemos juntos.”
Depois, expandimos. Criamos um “Prêmio do Fracasso Mais Valioso” trimestral, reconhecendo publicamente o experimento que falhou mas gerou os melhores insights e resultados positivos após o aprendizado e correção de rota.
Parecia absurdo para uma empresa focada em resultados, não é? Mas funcionou. Porque a cultura começou a mudar não porque alguém mandou, mas porque as pessoas vivenciavam que fracassar, enquanto buscavam inovar, era seguro.
Precisávamos de colaboração cross-funcional. Então criamos um ritual semanal onde times diferentes apresentavam problemas e pediam ajuda. Não era opcional. Era um “compromisso sagrado”. E mudou como as pessoas se viam: não como rivais, mas como parceiras.
Dica prática: Para cada comportamento crítico que sua cultura ideal exige, crie um ritual que o reforce.
Os rituais são onde a cultura ideal ganha vida. Sem rituais, você tem apenas intenções bonitas.
4. Alinhe os Sistemas de Recompensa com a Cultura Ideal (Não Apenas a Remuneração)
Este é o ponto onde a maioria das empresas falha espetacularmente.
Você pode pregar “colaboração” enquanto o sistema de bônus recompensa desempenho individual. Você pode pregar “inovação” enquanto promove apenas quem cumpre ordens. Você pode pregar “bem-estar” enquanto espera que as pessoas trabalhem 60 horas por semana.
A cultura não é burra. Ela vê a contradição. E escolhe acreditar no que é recompensado, não no que é dito.
Naquela empresa, o sistema de avaliação de desempenho era completamente desalinhado com a cultura ideal que precisávamos construir. As pessoas eram avaliadas principalmente por métricas individuais. Mas a estratégia exigia colaboração e experimentação. Então fizemos uma mudança estrutural: 40% da avaliação passou a ser baseada em contribuições ao objetivo estratégico coletivo, e 20% em aprendizados gerados por experimentos (mesmo que falhassem).
Não foi fácil. Houve resistência. Demorou muito mais que eu gostaria, mas funcionou.
Outra coisas: mudamos o que era celebrado. Começamos a contar histórias sobre pessoas que ajudaram colegas, que compartilharam conhecimento, que questionaram decisões para melhorar o resultado, que experimentaram e falharam mas aprenderam algo valioso. Essas histórias circulavam. Viravam parte da “mitologia interna”.
Promovemos pessoas que representavam a cultura ideal, não apenas que tinham bons resultados individuais. Isso enviou um sinal claro: “Aqui, você sobe na carreira sendo quem você precisa ser para suportar a estratégia.” Para isso, revisamos todo modelo de avaliação de desempenho. As “competências genéricas” deram lugar aos “comportamentos observados que fortaleciam os valores culturais do negócio”.
Dica prática: Faça uma análise completa de como você recompensa as pessoas. Inclua: promoções, bônus, reconhecimento público, alocação de projetos interessantes, desenvolvimento de carreira, quem senta à mesa nas decisões importantes.
Agora, compare com a cultura ideal que você definiu. Há contradições? Se sim, você encontrou por que a cultura está devorando a estratégia.
Se for preciso, mude os sistemas e processos. Não de forma radical (isso gera resistência), mas de forma deliberada e clara. Comunique por que está mudando. Seja específico: “Precisamos de colaboração, então 40% da avaliação agora é baseada em contribuições coletivas.” “Precisamos de inovação, então estamos celebrando e promovendo quem experimenta, mesmo que falhe.”
Seja consistente por pelo menos 24 meses. Esse é o tempo que leva para a cultura realmente começar a internalizar novas regras do jogo. Quando as pessoas veem que você realmente recompensa o novo comportamento, elas começam a acreditar.
5. Desenvolva Líderes que Encarnem a Cultura Ideal, Não Apenas a Comuniquem
A cultura é definida pelo comportamento dos líderes, não pelas suas palavras. E ponto!
Se você quer uma organização onde as pessoas questionam decisões para melhorar, seus líderes precisam fazer exatamente isso: questionar seus próprios chefes, seus pares, suas próprias decisões. Se você quer uma organização onde as pessoas experimentam, seus líderes precisam experimentar, acertar, errar e aprender. Se você quer uma organização onde as decisões são rápidas, seus líderes precisam decidir rápido e incentivar isso nas pessoas.
Naquela empresa, o CEO era brilhante estrategicamente, mas tinha um padrão: quando algo não funcionava, ele encontrava alguém para culpar. Não era malicioso: era apenas seu padrão. Mas isso criava uma cultura de transferência de culpa em cascata. Ninguém assumia riscos porque o risco era transferido para baixo.
Trabalhei com ele durante meses. Não para “mudar sua personalidade” (isso é ilusão), mas para ajudá-lo a escolher comportamentos diferentes em momentos críticos. Quando algo falhava, ele aprendia a dizer: “Que lições tiramos disso? O que vamos fazer diferente?” em vez de “Quem foi responsável por esse erro?”
Foi árduo, mas aos poucos ele foi praticando isso transformando em hábito.
Essa mudança, em uma pessoa que é CEO, impacta toda a organização. Os líderes que reportavam a ele começaram a fazer o mesmo. E seus times começaram a ser mais honestos sobre problemas. A empresa cresceu em segurança psicológica.
Trabalhamos também com os 25 líderes mais influentes da empresa. Não era treinamento genérico. Eram conversas específicas sobre: como você toma decisões? Como você responde a más notícias? Como você trata pessoas que discordam de você? Como você celebra sucessos? Como você aprende com fracassos?
Depois, criamos accountability. Pedimos que eles se comprometessem publicamente com comportamentos específicos. Pedimos que seus times os avaliassem nesses comportamentos. Tornamos isso visível. E, aqui está o ponto crítico, recompensamos os líderes que realmente viviam a cultura ideal, e não apenas os que reduziam custos, aumentavam a produtividade e batiam metas econômicas.
Um gerente que tinha excelentes resultados mas criava medo? Ele não foi promovido. Um gerente que tinha resultados muito bons mas criava um ambiente de colaboração e aprendizado? Ele foi promovido. A mensagem foi clara: “Aqui, como você lidera importa tanto quanto o que você entrega.”
Veja bem: se a empresa tolera desvios da cultura, fingindo não vê-los por conta dos resultados entregues, a cultura vira um “conto de fadas”.
A cultura está mais presente no que a empresa tolera do que naquilo que ela afirma ser importante.
Dica prática: Converse com seus líderes. Trabalhe com eles especificamente em como encarnar a cultura ideal. Não é treinamento genérico. É quase que uma mentoria específica sobre comportamentos.
Depois, crie accountability e dê sinais a todos de que a cultura está mudando.
E aqui está o ponto crítico: recompense os líderes que realmente exemplifiquem a cultura ideal. Não apenas por resultados, mas também por “como os alcançam”.
Os líderes são o “sistema nervoso central da cultura”. Se eles mudam, tudo muda. Se eles não mudam, nada muda. Não importa quantas comunicações e treinamentos você fizer.
A Verdade Incômoda Sobre Moldar Cultura
Deixe-me ser honesto: mudar cultura é lento, frustrante, e exige disciplina implacável.
Funciona quando:
- Você começa definindo a cultura ideal baseada na estratégia (não na cultura existente);
- Você é brutalmente honesto sobre essa lacuna;
- Você muda rituais, sistemas e recompensas (não apenas palavras);
- Os líderes realmente encarnam a nova cultura (não apenas a comunicam);
- Você é consistente por tempo suficiente (24 + meses, no mínimo);
- Você recompensa quem vive a nova cultura e não recompensa quem não vive.
Não funciona quando:
- Você tenta se adaptar à cultura existente em vez de moldá-la para a estratégia;
- Você espera que comunicação seja suficiente (não é!);
- Você não trabalha intensamente com os líderes (eles são os guardiões e embaixadores naturais da cultura);
- Você desiste quando fica difícil (eu afirmo: vai ficar difícil em alguns momentos);
- Você mantém sistemas de recompensa e políticas que contradizem a cultura ideal.
E a empresa?
Voltando àquele CEO desesperado: depois quase 2 anos de trabalho deliberado em moldar a cultura, a empresa transformou-se. Não porque a estratégia mudou: ela era boa. Mas porque a cultura foi intencionalmente moldada para suportar exatamente o que a estratégia exigia.
Ele me perguntou: “Por que ninguém nos disse isso antes?”
Sabe por que? Porque é mais fácil vender uma estratégia bonita do que fazer o trabalho árduo de moldar a cultura para suportá-la.
Se você quer que sua estratégia realmente funcione (onde as pessoas façam o que você planejou) você precisa fazer esse trabalho. Nossa consultoria, a Universidade da Mudança é totalmente especializada em fortalecer e/ou moldar culturas, inclusive da liderança. Se precisar, a gente pode ajudar!
A cultura não precisa devorar a estratégia. Ela só devora quando a estratégia é frequentemente construída sem definir qual cultura é necessária para implementá-la. Comece por aí e boa sorte!
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MARCELO DE ELIAS é LinkedIn Top Voice, mestre em Inovação e Design, com MBAs em Estratégia (USP) e Gestão de Pessoas (FGV), formação internacional em Gestão da Mudança (University of Tampa/EUA), IA para Negócios (ISCTE – Lisboa/PT) e pós-graduação em Neurociência e Psicologia Positiva (PUC).
É professor da FGV, FDC e outras escolas de negócios, além de escritor e fundador da Universidade da Mudança. Reconhecido como pioneiro no tema Inner Skills no Brasil.
Já apoiou líderes e empresas como GPA/Pão de Açúcar, Cobasi, Neoenergia, Leroy Merlin, Carrefour, MSD/Merck, GM, Fiat, Raízen/Shell, SBT, Caixa, Bradesco, Unilever, Sebrae, Sabesp, Ministério Público, entre outros. Mantém NPS de 100% e é destaque em premiações como Top5 CBTD, Top5 KLA e Melhor Palestrante de Gestão da Mudança pela Associação Brasileira de Liderança.
Suas palestras não são “produtos de prateleira”: são projetos customizados, pensados para a realidade cultural, os desafios estratégicos e o perfil de cada público.
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