Por Marcelo de Elias

Ainda existe uma crença confortável nas organizações: a de que a resistência à mudança “mora” nas pessoas.

É o colaborador que “não compra a ideia”. É o líder que “puxa para trás”. É a equipe que “não tem comprometimento”.

Essa narrativa é tentadora porque desloca o problema. Coloca a resistência longe da estratégia, do desenho organizacional e, principalmente, da liderança. Só que a prática (e a teoria séria em gestão de mudanças) aponta um diagnóstico bem menos conveniente:

Resistência raramente é traço de personalidade; ela é, na maioria dos casos, um efeito previsível de como a mudança foi concebida, traduzida em decisões, comunicada, governada e sustentada ao longo do tempo.

Em atividades de consultoria, onde somos especialistas em cultura organizacional e em gestão da mudança, eu costumo dizer que resistência é um “indicador atrasado” (lagging indicator) de inconsistência do sistema.

Quando ela aparece com força, quase sempre já houve uma sequência de eventos anteriores: ambiguidade prolongada, decisões reversíveis tratadas como irreversíveis, metas conflitantes, liderança desalinhada, incentivos premiando comportamentos antigos. E aqui está um ponto que muitos evitam encarar: quanto maior a resistência, maior a probabilidade de a organização estar tentando mudar rápido demais sobre bases antigas. Acelera a execução sem atualizar governança, papéis, regras de decisão e mecanismos de reforço cultural.

Você já se perguntou por que tantas transformações “bem planejadas no papel” falham na execução? Porque, no papel, o plano descreve atividades; na vida real, a mudança exige reconfigurar um sistema sociotécnico (pessoas, processos, tecnologia, decisões, poder, narrativa e recompensas) que tende naturalmente à estabilidade.

O infográfico a seguir, sintetiza um pouco as ideias que estão nesse artigo:

Resistência não é oposição. É autoproteção

Do ponto de vista da psicologia organizacional, resistir à mudança é frequentemente um comportamento adaptativo. Em ambientes de trabalho, o que chamamos de “resistência” costuma ser uma tentativa de preservar previsibilidade, competência percebida, status, pertencimento e segurança psicológica.

Quando a mudança aumenta a sensação de ameaça percebida e reduz clareza, o cérebro humano prioriza a redução de risco, e isso aparece como respostas comportamentais bem conhecidas.

Na prática, isso se traduz em:

• Ceticismo (“isso vai passar”);
• Procrastinação (“vamos esperar estabilizar”);
• Conformidade superficial (faz “para inglês ver”);
• Acordo verbal sem mudança comportamental (“pode contar comigo”, mas a pessoa não muda);
• Compliance sem comprometimento (cumpre o rito, protege o padrão).

Em muitos projetos de transformação que acompanhei, as pessoas não resistiam ao “novo modelo” em si. Elas resistiam à insegurança operacional, à perda de controle, à ambiguidade sem prazo e, principalmente, à sensação de que “o combinado muda toda semana”. Ou seja: não é rebeldia; é autoproteção.

Tratar resistência como problema individual é um erro técnico e humano. Técnico, porque ignora causas sistêmicas (governança, arquitetura de decisões, incentivos, desenho de trabalho). Humano, porque transforma dúvidas legítimas em falhas, rompendo confiança, exatamente o recurso mais necessário para atravessar transformação.

O grande equívoco: confundir adesão com engajamento

Um ponto pouco discutido nos processos de mudança é a diferença entre adesão e engajamento.

Adesão é concordar por falta de alternativa, por pressão hierárquica ou por fadiga (“ok, vamos fazer”). Engajamento é entender, confiar e se envolver ativamente porque enxerga sentido, justiça e viabilidade.

Muitas empresas celebram adesão achando que conquistaram engajamento. E só percebem o erro quando a mudança não se sustenta no médio prazo.

Na prática, esse padrão é recorrente:

• Rituais são cumpridos;
• Novas palavras entram no vocabulário (“agilidade”, “cliente no centro”, “dados”);
• Indicadores de curto prazo até melhoram (efeito campanha, efeito novidade).

Mas as decisões seguem o mesmo padrão. Os conflitos continuam evitados. Os incentivos permanecem desalinhados. A governança segue premiando o “herói do incêndio”, não o “dono do processo”. A resistência então volta: mais silenciosa, mais sofisticada e, muitas vezes, mascarada de “pragmatismo”.

Mudança não é evento; é sistema

Transformação organizacional não acontece por anúncio, treinamento isolado ou campanha interna. Ela acontece quando múltiplos elementos do sistema passam a apontar na mesma direção, de forma consistente e repetida. Cultura, no dia a dia, é menos aquilo que a empresa declara e mais aquilo que ela tolera, reforça e pune, explicitamente ou por omissão.

Alguns elementos são pouco glamourosos, mas decisivos:

1. Arquitetura de decisões – As pessoas mudam quando percebem que decisões diferentes são esperadas, possíveis e recompensadas. Se a matriz de decisão (quem decide o quê, com quais critérios, em quanto tempo, com quais trade-offs) não muda, o comportamento também não muda. A organização pede autonomia, mas centraliza; pede agilidade, mas cria comitês; pede accountability, mas mantém ambiguidade de papéis.
2. Sistemas de reconhecimento e consequência – Não existe mudança sustentável quando discurso aponta para um lado e bônus, promoções, status e “quem tem voz” reforçam o outro. Incentivos não são apenas financeiros; incluem visibilidade, acesso, carreira, tolerância ao erro e reputação interna. O sistema sempre ensina o que “vale a pena” na prática.
3. Rituais de gestão – Reuniões, fóruns, comitês, cadências e rotinas de acompanhamento são infraestrutura cultural. Eles determinam o que vira prioridade, o que é discutido com franqueza e o que é varrido para baixo do tapete. Quando esses rituais não são redesenhados, a organização cria um paradoxo: pede comportamento novo dentro de um sistema velho.

E sistemas velhos quase sempre vencem indivíduos bem-intencionados.

Ações práticas que realmente reduzem resistência

Agora, o que funciona de verdade, não como fórmula mágica, mas como construção deliberada:

Trabalhar previsibilidade, não apenas velocidade

Mudanças rápidas sem previsibilidade geram ansiedade e cinismo. Mudanças previsíveis, mesmo desafiadoras, geram adaptação.

Isso exige:

• Deixar claro o que muda agora, o que muda depois e o que não muda
• Explicitar critérios de decisão e trade-offs (ex.: custo vs. qualidade vs. tempo)
• Assumir o que ainda não está definido e quando será definido

Curiosamente, admitir incerteza com maturidade aumenta confiança. Fingir controle destrói credibilidade, e credibilidade é “moeda” de transformação.

Tratar a liderança intermediária como eixo, não como canal

Um erro clássico é comunicar a mudança “para” a liderança intermediária esperando que ela replique. Essa camada vive um conflito brutal: precisa sustentar discurso enquanto ainda está processando impacto, perdas, novas expectativas e riscos pessoais.

Projetos mais maduros envolvem essa liderança desde a construção da solução (co-design), não apenas na execução. Quando o líder entende, participa e influencia, a resistência diminui drasticamente. Quando ele apenas repassa, ela se multiplica, porque o time “lê” a ambivalência entre discurso e prática, não apenas os “slides” que o RH está usando para comunicar a mudança.

Criar microvitórias visíveis e legítimas

Transformações grandes precisam de evidências pequenas, concretas e frequentes. Pessoas confiam menos em promessas e mais em sinais observáveis no trabalho real.

Microvitórias não são “cases de marketing”. São melhorias verificáveis no cotidiano:

• Menos retrabalho e menos perdas de informações;
• Mais autonomia real (com limites claros);
• Decisões mais rápidas com critérios explícitos;
• Conflitos tratados com mais maturidade, sem punição política.

Esses sinais constroem segurança psicológica e aumentam autoeficácia (“eu consigo operar no novo”). Segurança é o solo onde a mudança cresce.

Sustentar conversas difíceis ao longo do tempo

Mudança não se resolve apenas com uma conversa inspiradora. Ela exige conversas difíceis, repetidas e distribuídas no tempo:

• Sobre perda de poder e redefinição de autoridade;
• Sobre expectativas irreais e capacidade do sistema (capacidade de mudança não é infinita);
• Sobre competências que precisarão ser desenvolvidas (e o que a empresa fará a respeito);
• Sobre comportamentos que não cabem mais (e quais consequências existirão).

Evitar essas conversas não reduz resistência; apenas a adia (e geralmente a torna mais cara).

Medir o que importa, não apenas o que é fácil

Muitas empresas medem avanço por presença em treinamento, status de cronograma e entrega de comunicados. Poucas medem indicadores realmente ligados à sustentação da mudança, como:

• Qualidade e velocidade de decisões (lead time decisório);
• Padrões de colaboração entre áreas (silos diminuíram ou mudaram de lugar?);
• Autonomia percebida e clareza de papéis;
• Coerência entre discurso e prática (o que foi prometido vs. o que foi entregue);
• Aderência de incentivos ao comportamento desejado.

O que não é observado tende a regredir, porque o sistema volta para o modo “padrão de sempre”.

Resistência diminui quando coerência aumenta

Depois de anos estudando e vivendo processos de mudança, cheguei a uma conclusão simples, e desconfortável:

As pessoas não “resistem verdadeiramente” à mudança; elas resistem à incoerência.

Quando narrativa, decisões, rituais, incentivos e comportamentos da liderança começam a se alinhar, a resistência perde função. Ela deixa de ser proteção e vira aprendizagem. E isso não acontece de uma vez. Acontece com repetição, consistência e liderança adulta, aquela que troca teatro por responsabilidade, e promessa por entrega.

E você: onde, hoje, a sua organização está pedindo comportamento novo sem oferecer um sistema novo?

Diminuir resistência não é convencer pessoas. É redesenhar contextos. Porque mudar, evoluir e liderar não é um ato heroico. É um trabalho contínuo e profundamente humano.

MARCELO DE ELIAS é LinkedIn Top Voice, mestre em Inovação e Design, com MBAs em Estratégia (USP) e Gestão de Pessoas (FGV), formação internacional em Gestão da Mudança (University of Tampa/EUA), IA para Negócios (ISCTE – Lisboa/PT) e pós-graduação em Neurociência e Psicologia Positiva (PUC).

É professor da FGV, FDC e outras escolas de negócios, além de escritor e fundador da Universidade da Mudança. Reconhecido como pioneiro no tema Inner Skills no Brasil.

Já apoiou líderes e empresas como GPA/Pão de Açúcar, Cobasi, Neoenergia, Leroy Merlin, Carrefour, MSD/Merck, GM, Fiat, Raízen/Shell, SBT, Caixa, Bradesco, Unilever, Sebrae, Sabesp, Ministério Público, entre outros. Mantém NPS de 100% e é destaque em premiações como Top5 CBTD, Top5 KLA e Melhor Palestrante de Gestão da Mudança pela Associação Brasileira de Liderança.

Suas palestras não são “produtos de prateleira”: são projetos customizados, pensados para a realidade cultural, os desafios estratégicos e o perfil de cada público.

Se quiser saber como MARCELO DE ELIAS pode apoiar sua empresa em temas de mudança, inovação, liderança ou cultura, acesse: http://marcelodeelias.com.br/

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