Você sabia que algumas empresas são bastante eficientes na elaboração e execução do projeto de gestão da mudança e conseguem implementar boas ações, mas, com o tempo, vão perdendo resultados?

Conheço empresas que dedicaram bastante tempo e recursos na construção da conscientização, capacitação das pessoas e comunicação eficiente, mas, algumas delas tiveram ótimos resultados apenas no curto prazo e não foram bem sucedidas ao longo do tempo.

Parecia que as coisas foram esfriando aos poucos e os esforços para a mudança foram sendo perdidos. O sentimento é de ter voltado para a estaca zero.

Essas empresas certamente negligenciaram uma etapa fundamental do processo: a sustentação da mudança. Essa fase deve acontecer quando a mudança se estabelece e se concretiza, criando uma cultura diferente da anterior.

Com o intuito de implementar mudanças positivas, muitos sujeitos, líderes e entidades buscam inovar na definição de objetivos, execução de tarefas, engajamento de colaboradores, reestruturação organizacional, além de cuidarem de si mesmos e dos demais. No entanto, é comum que essas aspirações cedam espaço para antigos padrões que ressurgem.

Para ter bons resultados, alguns princípios precisam ser respeitados. David Ulrich, um conhecido e respeitado palestrante, escritor e professor sobre talento, liderança, gestão e RH, apresentou em seu livro “Leadership Sustainability” (Liderança Sustentável, ainda não publicado no Brasil), sete disciplinas que indivíduos, líderes e organizações podem aplicar aos esforços de mudança para incorporá-los profundamente e transformá-los em hábitos e cultura.

O autor afirma que “a mudança acontece, mas, sustentar a mudança acontece com menos frequência”. É verdade que muitos esforços de mudança bem-intencionados não duram. Não é por acaso que, segundo Ulrich, “70% dos programas de mudança organizacional falham”.

A manutenção de transformações desejadas não é uma tarefa recente, todavia, torna-se cada vez mais crucial em uma sociedade em constante mutação. Não basta simplesmente saber o que fazer ou como fazê-lo, é necessário que haja uma integração completa da mudança, o que exige a aplicação de práticas de sustentação.

A fim de evitar que a gestão da mudança perca sua eficiência ao longo do tempo , devemos seguir essas 7 regras essenciais. Elas são baseadas nas ideias de David Ulrich:

1) Simplifique e priorize

Simplificar consiste em selecionar ações prioritárias que produzem um grande impacto nos resultados que realmente importam.

Declarações grandiosas e ideias exorbitantes tendem a ser apenas uma moda passageira, oferecendo soluções brilhantes, porém efêmeras. A sustentabilidade de qualquer mudança requer a seleção das ações mais importantes, aquelas que geram valor significativo.

Nos últimos anos, a evolução do pensamento analítico proporcionou aos líderes ferramentas mais robustas para priorizar as ações que criam valor para as partes interessadas, utilizando um sistema de orientação para testar o impacto das iniciativas.

A sustentabilidade da mudança só é possível quando priorizamos o que realmente importa, tornando a simplicidade o caminho mais eficaz para alcançar algo durador.

2) Esclareça o propósito da mudança e não apenas os passos a serem seguidos.

O local em que as pessoas trabalham mudou. Como as pessoas dedicam seu tempo, também. Sustentar essa mudança é menos sobre “o que, onde e como” e mais sobre “porquê” as pessoas trabalham.

Isso também se aplica às necessidades de as pessoas saberem o propósito e objetivo das mudanças.

Quando os colaboradores entendem que o projeto de gestão da mudança poderá ajudá-los a entenderem o significado para o que deve ser feito (acreditar), crescerem profissionalmente e como indivíduos (tornar-se) e criarem conexões e sentimento de coletividade (pertencer), eles são mais propensos a sustentar novas práticas de trabalho que lhes permitem investir tempos e esforços nas coisas que mais importam.

Quando os líderes deixam claro que aquilo que os funcionários produzem cria valor no mercado e sociedade, as novas maneiras de trabalhar persistem.

3) Incentive a autonomia responsável

Os colaboradores de hoje possuem mais poder de escolha, e, por isso, precisam ter maior responsabilidade.

O paradoxo da responsabilidade nos processos de mudanças significa que as pessoas têm autonomia para fazer escolhas sobre “onde, como, porquê e no que” trabalham e, ao mesmo tempo, serem responsáveis por como essas escolhas impactam os resultados e os outros.

Quando as escolhas pessoais e organizacionais impactam os clientes (“essas ações ajudarão nossos clientes?”), investidores (“nosso valor de mercado aumentará fazendo essas ações?”) e sociedade (“nossas ações em cidadania social ajudarão as pessoas?”), então as mudanças provavelmente serão sustentadas.

4) Garanta os recursos humanos corretos e necessários

Mudanças individuais ou isoladas se institucionalizam quando fazem parte de um sistema sustentável.

Quando provemos os recursos humanos necessários, somos mais capazes de garantir a continuidade da mudança pois fornecemos valor por meio de “talentos, liderança e organização” corretas.

“Talento correto” significa que os funcionários têm a competência e o comprometimento para atender aos requisitos de negócios. A “organização correta” vem da criação de uma cultura que reflita, na prática, os objetivos desejados. A “liderança correta” é aquela que sustenta a mudança quando as competências do líder refletem a imagem da empresa no mercado.

Iniciativas de mudança sem esses recursos dedicados têm menos probabilidade de serem sustentáveis.

5) Mensure e acompanhe

Essas máximas são verdadeiras: você realiza aquilo que inspeciona e acompanha e não aquilo que apenas deseja obter; você faz com mais dedicação o que dá algum tipo de prazer ou recompensa; você não deve recompensar alguma coisa, se deseja algo diferente.

A menos que as mudanças desejadas no trabalho sejam traduzidas em ações específicas, quantificadas, medidas, acompanhadas e recompensadas, elas provavelmente não serão realizadas da maneira que foram projetadas.

Ter critérios claros e objetivos para acompanhar o avanço das mudanças contribui para a sustentação porque os objetivos do trabalho tornam-se transparentes, fáceis de medir, oportunos e vinculados a consequências. Por isso é importante recompensar e celebrar as boas práticas que proporcionam boas mudanças.

A sustentabilidade da mudança deve ser acompanhada através de alguns indicadores existentes ou, até mesmo, criar dashboards específicos para os esforços e, as pessoas que se destacam objetivamente devem ser reconhecidas.

6) Adapte e melhore continuamente

Melhoria (uma palavra que vem do latim “melior”, significa “mais forte ou superior”) inclui todo um complexo de ações e atitudes projetadas para aprimorar as coisas.

Os líderes melhoram quando aprendem com os erros e fracassos e demonstram resiliência. A mudança não é linear. Na maioria das vezes, a mudança inclui tentar, falhar (ou ter sucesso), tentar novamente, falhar novamente e assim por diante.

Quando aprendemos com cada tentativa, os resultados que pretendemos se tornam mais próximos.

A sustentabilidade da mudança exige que as pessoas dominem os princípios da aprendizagem: experimentar frequentemente, ajustar incrementalmente, refletir sempre, tornar-se resiliente, enfrentar o fracasso, não se tornar insensível ao sucesso e adaptar-se continuamente.

7) Mostre os “motivos emocionais” para a mudança

A mudança sustentável requer não apenas uma agenda intelectual do que deve ser feito, mas também uma conexão emocional com o sentido do que fazemos.

A atenção para a emocionalidade nas organizações passou a ser algo importante e necessário. É por isso que, nos últimos anos, os líderes têm sido encorajados a prestar atenção às questões de saúde mental das pessoas (depressão sobre o passado, ansiedade sobre o futuro e solidão e esgotamento no presente).

Os líderes que sustentam a mudança não tem receio de demonstrar emoção, compartilhando seus sentimentos. Demonstram empatia, sendo abertos aos sentimentos dos outros e exalam energia, mantendo-se entusiasmados com o futuro.

Para que a mudança seja perene, ajude as pessoas para que percebam a emocionalidade que está por trás daquilo que precisa ser feito. Dizer que “a mudança deve acontecer para aumentar o faturamento em 20%” pode ser bastante lógico e necessário, mas, quando dizemos que “a mudança fará a empresa crescer, cumprir ainda mais a missão de ajudar pessoas e proporcionar satisfação e desenvolvimento nas equipes” tem mais poder de sensibilizar.

Afinal, a motivação é muito mais um ato de afeição do que da razão. As pessoas se engajam mais naquilo que tem sentido para elas e que, na maioria das vezes, envolve outras pessoas.

Mudanças humanizadas são mais sustentáveis. A ação sem paixão não durará muito tempo, nem a paixão sem a ação.

MARCELO DE ELIAS é mestre em inovação e design com MBAs em Estratégia, Gestão de Pessoas, formação internacional em gestão da mudança em tempos desafiadores e pós-graduado em neurociências. Conteudista especialista em protagonismo e gestão de mudanças, é professor da FGV, FDC e outras escolas de negócios. Escritor e fundador da Universidade da Mudança. Pioneiro no assunto “Inner Skills” no Brasil.

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