Vivemos em um tempo de fortes mudanças no mundo, sociedade e nas empresas. Todos esses processos envolvem uma sensação de perda e, no nosso cérebro, inclui ter que reaprender, abandonar o que era confortável e partir para o novo, que normalmente é interpretado como um território desconhecido e desconfortável.

É como viver pequenos lutos internos, em um nível cerebral e biológico que explicam as emoções durante os processos de mudança.

Para ajudar na compreensão dos estágios emocionais que são comuns em situações em que ocorrem mudanças, é importante conhecer a “curva da mudança” de Kübler-Ross.

A curva de mudança é uma criação da psiquiatra suíça Elisabeth Kübler-Ross e, apesar de ser fruto de um estudo de 1969, o conceito ainda é bastante utilizado nas organizações.

A pesquisadora iniciou seus estudos com pessoas em estágio de câncer terminal e percebeu que a maioria de nós tem um padrão de comportamento frente ao luto. Por isso que a curva da mudança, também conhecida como “curva do luto”, é bastante adequada para nossa realidade de profissionais que lidam com as transformações nas empresas.

A criadora desse modelo enfatiza em seu trabalho que temos que entender que nosso movimento de transformação não é necessariamente um passo a passo linear e sequencial. Apesar da maioria ter a tendência de se mover em cada estágio em uma ordem específica, para outros a lógica é diferente. Às vezes os estágios recuam para a etapa anterior, antes de seguir em frente.

Cada fase pode durar um período diferente e uma pessoa pode ficar presa em um estágio específico e não se mover mais a partir daí. Isso depende da cultura da empresa e, principalmente, dos aspectos individuais dos colaboradores.

Vale ressaltar que a curva de mudança tem muitas variações que podem chegar até 8 estágios. Para nossos estudos, vamos usar a curva de 5 estágios que é mais simples e, mesmo assim, bastante completa.

Existe uma representação gráfica das etapas do ciclo da curva de mudança estabelecido por Kübler-Ross, e a imagem facilita a compreensão. Vamos analisar cada uma das etapas dessa curva.

A primeira fase é a NEGAÇÃO.

Podemos considerar que a mudança, ao ser comunicada ou realizada, gera um choque nas pessoas. Esse choque produz uma recusa consciente ou inconsciente em aceitar o que está acontecendo. Daí o sentimento de negação.

A pessoa ainda não digeriu que terá que passar por mudanças e se adaptar às coisas novas. É como se ela dissesse: “eu não acredito que isso vai acontecer”, ou, “isso não é verdade”.

O choque é sempre forte e parece ser algo sem solução. Negar essa realidade nos permite adiar por algum tempo a “dor da mudança”.

A negação costuma vir de duas formas: quando nos comportamos como se fosse algo imaginário, por mais que saibamos da verdade, nos forçando a não acreditar e pode vir também de forma explícita, quando negamos completamente a acreditar no que aconteceu, duvidando ou afirmando que a mudança é uma mentira ou algum engano.

A negação acaba quando a ilusão entra em conflito com a realidade, e, a partir daí, dá lugar a outra etapa, que é a fase da RAIVA.

Quando a realidade é aceita, a negação se transforma em raiva de si mesmo ou dos outros. No caso da empresa, pode gerar o sentimento de raiva contra a organização e seus líderes.

O medo e insegurança do que está por vir e a possibilidade de perder o status podem se transformar em ressentimento. É o resultado da frustração ao nos darmos conta de que não há nada que possamos fazer para corrigir a situação. Então, procuramos por culpados e por erros.

O gestor da mudança é importante lembrar que o projeto de transformação pode ser emocionante para ele, mas assustador para os outros. Nessa etapa é muito importante ouvir sem reagir negativamente.

A terceira fase é chamada de BARGANHA OU NEGOCIAÇÃO

É quando começamos a tentar negociar nosso comportamento futuro. No luto tradicional, é o momento em que prometemos que vamos tentar mudar nosso jeito de agir ou de cuidar de nós mesmos, caso algumas coisas venham a melhorar.

Na gestão da mudança é semelhante. É a fase em que conversamos com nossa equipe e nossos líderes tentando sair ileso das perdas que acreditamos que teremos.

Este é um momento em que as pessoas começam a entender a importância de se preparar para uma nova fase ou novo padrão, então, os gestores devem impulsionar o empoderamento e protagonismo das pessoas para que a mudança possa ser incorporada com sucesso.

A fase a seguir, que é bastante desafiadora, é a DEPRESSÃO.

Vale considerar que esse momento da curva da mudança somente existirá se a etapa de negociação falhar. Neste momento, as emoções como tristeza e perda são afloradas.

Quando o sentimento de que é possível controlar a mudança fica para trás, voltamos à realidade com uma enorme sensação de vazio. Surge uma forte tristeza que não pode ser abrandada, nos fazendo pensar na irreversibilidade da situação e na falta de motivação para continuar adiante. É uma etapa marcada por isolamento, estafa e tristeza.

A importância da confiança, portanto, é determinante. Sempre cumpra as promessas, responda a todas as perguntas e não deixe de se aproximar das pessoas para um apoio mais afetivo. Os líderes devem prestar atenção àqueles que expressam esses sentimentos para fornecer apoio e assistência.

A última fase é a ACEITAÇÃO

Uma vez que as pessoas percebem que a mudança é permanente, a aceitação acontece.

Quando entendem que lutar contra a mudança não fará com que ela desapareça, eles abandonam a situação de depressão e a aceitam.

Nesta etapa da curva de mudança, finalmente as pessoas começam a aceitar a realidade e a produtividade e criatividade começam a melhorar.

Finalmente, com o passar do tempo, conseguimos aceitar a mudança, pois aos poucos, vamos aprendendo a seguir em frente e percebemos que a superação faz bem. É um estágio importante para reorganizar as ideias e confortar a mente. Devagar, vamos voltar a sentir coisas boas e a partir disso, tudo volta ao normal.

É importante o agente da mudança ter a consciência que cada pessoa passa pelo ciclo com velocidades diferentes. Por isso, esses estágios devem ser considerados no projeto de gestão da mudança.

MARCELO DE ELIAS é mestre em inovação e design com MBAs em Estratégia, Gestão de Pessoas, formação internacional em gestão da mudança em tempos desafiadores e pós-graduado em neurociências. Conteudista especialista em protagonismo e gestão de mudanças, é professor da FGV, FDC e outras escolas de negócios. Escritor e fundador da Universidade da Mudança. Pioneiro no assunto “Inner Skills” no Brasil.

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