Quando falamos em mudanças organizacionais vale a pena ressaltar que existem dois componentes que precisam ser analisados e trabalhados para o sucesso nessa jornada. O primeiro componente diz respeito à estrutura.

Estou me referindo às mudanças estruturais que são necessárias para a implantação de novos processos, novas tecnologias, modelo de negócio inovador e alterações na arquitetura organizacional e na estrutura de gestão.

Quando falamos dessa “estrutura”, certamente será necessário conhecer, adaptar, planejar e implementar algumas metodologias e sistemas que impactarão na parte mais “hardware” da empresa. O que estou chamando aqui de hardware, apenas para ilustrar, é a parte mais tangível do negócio, como, por exemplo, um novo layout de uma linha de produção ou a estruturação de um procedimento que determina as etapas de um processo de compras ou de vendas. 

Nas empresas inovadoras ou que se adaptam ao mercado, por muitas vezes será necessário alterar essas estruturas, processos e sistemas.

Temos ainda um segundo componente e esse tem a ver com as mudanças comportamentais que darão condição para que as pessoas entendam, aceitem e se comprometam com as novas atitudes necessárias. Isso significa que as pessoas precisam adaptar e alinhar seus modelos mentais aos novos padrões de trabalho.

Algumas pesquisas foram feitas ao longo do tempo para tentar medir qual é a principal razão para as mudanças darem errado. Apesar dos números variarem, todas deixam claro que a absoluta maioria dos projetos de mudança dão errado por causa do comportamento das pessoas. Em algumas dessas pesquisas o número de problemas gerados pela não adaptação comportamental chega a 90% dos motivos.

Não é difícil acreditar nesses números. Todos nós sabemos que as mudanças de comportamento são acompanhadas, na maioria das vezes, por insegurança, medo, resistência, ceticismo, desconfiança e desespero. É nessa dimensão comportamental que reside a maior probabilidade de sucesso na gestão da mudança.

  Compreender e atuar sobre a jornada emocional que ocorre durante um processo de mudança é algo totalmente necessário, pois essas transformações tendem a ser associadas, quase que naturalmente, às perdas e às dores.

A fim de contribuir com esse entendimento, a algumas décadas foi desenvolvido o “Modelo de Mudança Satir”, também conhecido como “Change Process Model”, “Curva J, ou, apenas, “Curva da Mudança”.

Esse modelo é apresentado no gráfico abaixo: 

O modelo tem esse nome por causa da sua criadora, a psicoterapeuta norte-americana Virgínia Satir, que identificou essa dinâmica analisando famílias e grupos. O modelo dela também serve de base para a absoluta maioria das mudanças nas organizações.

Nesse modelo percebemos cinco estágios que descrevem os efeitos dessa curva nos sentimentos, pensamentos, desempenhos e resultados.

Estágio 1 – STATUS QUO TARDIO

Essa é a fase antes da mudança ser percebida pelos indivíduos para qual ela é endereçada. Nesta etapa as pessoas têm um padrão de desempenho consistente e as coisas são estáveis. Os membros sabem o que esperar, como reagir e como se comportar.

Algumas regras implícitas ou explícitas fundamentam o comportamento das pessoas, gerando um padrão de conduta.

Um exemplo é o gerente de vendas que estabeleceu a regra de que, até o último dia do mês, todos os vendedores devem bater a meta de vendas. Isso significa que nos dias finais do mês, aqueles que ainda não chegaram lá, deverão dedicar-se ainda mais, muitas vezes precisando trabalhar mais horas ou envolver alguns clientes mais parceiros.

Para este grupo, a regra explícita do chefe sobre as metas é o “Status Quo”, ou seja, o padrão. As equipes sabem e entendem o que se espera deles e isso já está aceito por todos, mesmo que não gostem disso.

 Estágio 2 – RESISTÊNCIA

Ele vem logo após o início das mudanças efetivas. Nesse momento, a mudança começa a ser implementada e, por isso, o grupo percebe e enfrenta um elemento estranho que requer uma resposta comportamental diferente do padrão.

Esse elemento estranho ameaça a estabilidade das estruturas de poder. A maioria dos membros resiste em negar sua validade, culpando alguém por causar o problema.

Um exemplo interessante é o de um pequeno grupo, dentro do departamento de marketing de uma empresa, que decidiu fazer uma pesquisa de mercado. O grupo percebeu, após a pesquisa, uma tendência que não tinha sido observada por eles até aquele momento: um número crescente de clientes afirmava que um concorrente está produzindo produtos de qualidade superior a um preço mais baixo.

A pesquisa foi apresentada para a diretoria que negou veementemente as descobertas e contestou a validade dos métodos de pesquisa. Somente depois de um tempo, incomodados com a informação, decidiram conversar abertamente com alguns clientes importantes e, depois de muitas evidências, aceitaram as descobertas.

Nesse estágio as pessoas precisam de ajuda para se abrir, tomar consciência e superar a reação de negar, evitar ou culpar.

 Estágio 3 – CAOS

Você percebe na figura, que, nesse estágio, a performance tem uma queda, formando o “J”.

Nesta fase o grupo entra no desconhecido. Relacionamentos se estilhaçam, velhas expectativas podem não ser mais válidas, algumas práticas podem deixar de ser eficazes e comportamentos antigos precisam ser modificados. A perda de pertencimento e identidade desencadeia ansiedade e vulnerabilidade.

Conheço o exemplo de uma fábrica de médio porte que vendeu parte de seu negócio e, com isso, reduziu o número de colaboradores e reorganizou o processo de produção. Muitos dos funcionários sobreviventes às demissões perderam a capacidade de concentração e até mesmo a produtividade. Alguns deles, preocupados com o futuro, dedicaram o olhar na busca de novos empregos e perderam o foco em suas atividades atuais. Tanto a produtividade quanto a qualidade do produto despencaram.

Não é à toa que boa parte dos estudiosos das mudanças chamam esse estágio de “vale do desespero”.

Todas as pessoas nesse estágio precisam de ajuda para se concentrarem em seus sentimentos, reconhecerem seus medos e usarem seus sistemas de apoio. O estágio de caos é natural, mas passar por ele rapidamente é vital para o processo de transformação.

Estágio 4 – INTEGRAÇÃO

Perceba na imagem que essa etapa vem depois do caos e se inicia quando o time começa a dar abertura para as ideias de transformação. Nesse momento as pessoas começam a se acostumar com as mudanças e descobrem que o novo momento também gera oportunidades, além dos desafios. O grupo fica animado e, com a prática, o desempenho melhora rapidamente.

Um exemplo que vivenciei foi em um grande escritório jurídico que implantou um software de controle e desenvolvimento dos processos judiciais. O grupo de advogados resistiu ao novo sistema temendo que ele os transformasse em “novatos”, pois precisavam aprender algo que ainda não sabiam, tanto quanto os estagiários que estavam por ali.

Depois de algum tempo perceberam que o sistema não era um bicho-papão. Pelo contrário: ajudava na produtividade deles e que, ao desenvolver esse conhecimento, aumentaria o valor profissional deles no mercado. Acreditando nisso, o grupo empreendeu uma vigorosa e entusiasmada adaptação ao novo sistema.

As equipes precisam de muito apoio emocional e feedbacks positivos nesse estágio. Elas precisam entender que as coisas estão caminhando bem e estão funcionando, mesmo que aos poucos.

É que as pessoas podem ficar frustradas quando as coisas não funcionam perfeitamente na primeira vez. Os membros do grupo precisam de segurança e validação positiva para encontrar novos métodos para lidar com as dificuldades.

Estágio 5 – NOVO STATUS QUO

Na figura fica fácil perceber que esse estágio proporciona resultados e performance superiores àqueles que possuíamos antes da mudança, se esta for bem concebida e assimilada. O grupo e seu ambiente estarão em melhor desempenho e se estabilizará em um nível mais alto do que no Status Quo Tardio.

Nessa fase o grupo está mais calmo e mais seguro. Todos se sentem livres para observar e comunicar o que realmente está acontecendo. Devemos estimular a participação e as ideias de melhoria.

Eu observei que em alguns grupos, depois de vários ciclos de mudanças bem-sucedidas, as empresas se transformaram em organizações de aprendizagem, pois eles aprendem como lidar com a mudança de maneira mais favorável.

Os membros dessas organizações não se sentem ameaçados ou preocupados com os tipos de situações que costumavam vivenciar. Em vez disso, essas situações os estimulam e motivam. Chamamos isso de cultura de mudança. Assim as pessoas ficam mais preparadas para mudanças futuras, que sempre acontecerão.

Conheço uma empresa de telemarketing que, depois de sucessivas mudanças bem geridas, vivenciou a implantação de novos scripts de atendimento ao cliente. Dessa vez, eles não se assustaram e, em vez disso, as pessoas organizaram-se espontaneamente para abraçar a mudança.

Alguns membros do grupo ajudaram a escrever e revisar os novos roteiros. Outras pessoas criaram e ministraram cursos internos para os mais novos. Todos forneceram feedback para melhorar o processo. A empresa tornou-se em algo ainda melhor. Sem traumas.

        Podemos ter a certeza de que as empresas com melhores resultados são aquelas que lidam melhor com as transições, adaptam-se mais rapidamente, lideram transformações no mercado e geram mudanças internas que são sustentáveis. Isso tudo são mudanças e as pessoas são as verdadeiras protagonistas.

São elas que precisam entender e atuar confortavelmente nesses processos. As mudanças dependem delas, e, para nós, cabe entender e considerar as emoções e sentimentos envolvidos na construção de um projeto de gestão da mudança.

MARCELO DE ELIAS é mestre em inovação e design com MBAs em Estratégia, Gestão de Pessoas, formação internacional em gestão da mudança em tempos desafiadores e pós-graduado em neurociências. Conteudista especialista em protagonismo e gestão de mudanças, é professor da FGV, FDC e outras escolas de negócios. Escritor e fundador da Universidade da Mudança.

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