Por Marcelo de Elias

A aprovação no Senado da proposta que extingue a escala 6×1 e estabelece a jornada máxima de 40 horas semanais com dois dias de descanso não representa apenas uma decisão legislativa ou uma alteração de conformidade trabalhista.

Do ponto de vista executivo, estamos diante de um grande teste de gestão da mudança organizacional das últimas décadas no Brasil.

Senado aprova fim da escala 6×1

Ao longo da minha trajetória atuando com gestão, desenvolvimento de lideranças e transformação organizacional, aprendi uma premissa fundamental: leis alteram contratos no papel, mas apenas a gestão eficaz transforma a operação no dia a dia.

Tratar esse movimento unicamente como um ajuste do departamento de Recursos Humanos ou como um mero recálculo de folha de pagamento é o caminho mais rápido para perda de margem, elevação de atritos internos e queda de produtividade.

O desafio não é a carga horária, é a arquitetura da eficiência

A reação inicial de grande parte das lideranças costuma gravitar em torno de uma conta matemática linear: “Se os funcionários trabalharão 4 horas a menos por semana e terão mais um dia de folga, terei de inflar o quadro de colaboradores na mesma proporção para não parar a operação”.

Isso certamente tem impactos imediatos em custos.

Essa visão, entretanto, precisa considerar alguns princípios modernos de produtividade e desenho organizacional. Alguns estudiosos explicam que a escala 6×1 vem cobrando um tributo silencioso das empresas:

• Presenteísmo e microparadas: colaboradores exaustos, operando seis dias seguidos sob estresse e longos deslocamentos urbanos, raramente entregam capacidade produtiva plena.
• Custo oculto do absenteísmo: atestados recorrentes, afastamentos por doenças osteomusculares (LER/DORT) e licenças por saúde mental (burnout).
• Rotatividade (turnover) crônica: setores como varejo, serviços e logística enfrentam um ciclo vicioso de recrutamento, treinamento e perda de mão de obra em poucos meses.

A redução para 40 horas semanais e a garantia de dois dias consecutivos de repouso exigem que as companhias saiam do modelo da gestão por presença e ingressem definitivamente na gestão por fluxo e resultado.

A lente da mudança: a curva de transição organizacional

Em processos de transformação estrutural, as organizações atravessam fases previsíveis. Negligenciá-las gera ruído cultural e colapso operacional.

• A negação e o alarme dos custos: O primeiro impulso da alta gestão é protestar contra os custos imediatos de cobertura de turno. Esse impacto realmente irá acontecer. O antídoto aqui é modelagem financeira realista com prazos de transição.
• A resistência da média liderança: Supervisores e coordenadores de linha de frente, habituados a preencher lacunas de processo estendendo turnos ou chamando colaboradores no sábado, sentem-se desarmados.
• A experimentação cuidadosa: O momento de testar novos arranjos de turno, repensar horários de pico e avaliar onde o trabalho repetitivo pode ser eliminado.
• A institucionalização: A nova rotina torna-se parte da reaidade da empresa, com alguns possíveis impactos positivos em prazos mais longos.

Cultura organizacional: o verdadeiro solo onde a mudança prospera (ou fracassa)

A cultura de uma empresa é o conjunto de comportamentos e suposições que o sistema comunica, estimula, recompensa e tolera.

Durante décadas, muitos setores da economia brasileira operaram sob uma cultura implícita de heroísmo pelo cansaço: o colaborador que colocava a presença física acima de qualquer limite de exaustão era visto como o modelo de comprometimento.

Romper com a 6×1 exige quebrar essa dinâmica invisível e repensar três pilares culturais críticos:

1. Da cultura de cansaço para a cultura de sustentabilidade operacional

Organizações maduras já entenderam que exaustão crônica não é sinônimo de lealdade, mas sim, é gerador de erro operacional, perda de padrão de atendimento e sinistralidade.

A transição para dois dias de descanso obriga a alta gestão a redefinir o conceito de “bom colaborador”. Comprometimento deixa de ser medido pela quantidade de sacrifício visível e passa a ser avaliado pela capacidade de manter o foco, colaborar em equipe e entregar resultados de excelência em uma janela de tempo mais concentrada e eficiente.

2. Confiança e autonomia vs. controle e paternalismo

Quando um líder acredita que precisa do colaborador fisicamente sob sua visão 6 dias por semana para que o trabalho aconteça, a escala reduzida gera um pânico inicial de perda de controle. Essa mudança força a organização a amadurecer seus laços de confiança e governança:

• Substitui-se a vigilância contínua pelo alinhamento claro de expectativas de turno.
• Aumenta-se a autonomia dos times operacionais para resolver problemas com rapidez e apoiar colegas ausentes no rodízio de folgas.

3. A quebra do “luto cultural” e a redução da culpa

Em processos profundos de mudança de hábitos laborais, ocorre um fenômeno psicológico muito comum: a culpa pelo tempo livre.

Colaboradores moldados em rotinas extremas frequentemente sentem-se desorientados ou ansiosos nas primeiras semanas com um dia adicional de folga. Simultaneamente, gestores de linha de frente podem alimentar ressentimentos velados, insinuando sutilmente que o time “está trabalhando menos enquanto a empresa carrega o fardo”.

Se a cultura não acolher a mudança como um avanço mútuo e justo, criam-se micropunições silenciosas no ambiente de trabalho.

4. Segurança psicológica e diálogo aberto

Nenhuma nova escala nasce perfeita. Haverá semanas em que a escala 5×2 apresentará furos, gargalos de atendimento no varejo ou sobrecargas momentâneas na logística.

Se a cultura organizacional for punitiva, os colaboradores esconderão os gargalos até que o cliente final seja impactado. Mas, se houver um ambiente com alta segurança psicológica, os próprios operadores e supervisores trarão os ajustes finos para a mesa de discussão: “Este sábado teve mais movimento que o previsto; precisamos calibrar a escala rotativa das quartas-feiras”.

Em última análise, as leis delimitam as regras do jogo, mas é a cultura organizacional que determina se os dois dias de descanso serão encarados pela empresa como um prejuízo imposto ou como um acelerador definitivo de engajamento, inovação e maturidade de gestão.

O que as empresas devem fazer para se adequar ao novo cenário

Para navegar essa transformação com segurança operacional, previsibilidade orçamentária e engajamento das equipes, a liderança executiva e os profissionais de RH devem estruturar uma agenda de ação clara em cinco pilares:

1. Auditoria de capacidade e mapeamento de ociosidades

• Dimensionamento real da demanda: Analise o histórico de fluxo de clientes e volume de produção por dia e faixa de horário. Nem toda hora aberta de uma loja ou linha de atendimento exige a mesma densidade de pessoal.
• Eliminação de desperdícios: Antes de planejar contratações automáticas, identifique gargalos burocráticos, reuniões desnecessárias, redundâncias em relatórios operacionais e tempos mortos no processo.

2. Redesenho de escalas com a participação da operação

• Metodologia colaborativa: Escalas impostas de cima para baixo geram resistências veladas. Envolva gestores diretos e comissões de trabalhadores para desenhar os ciclos da escala 5×2 (turnos fixos, rotativos ou com escalas diferenciadas para finais de semana).
• Previsibilidade: Garanta que as tabelas de folga sejam divulgadas com antecedência expressiva, permitindo que os colaboradores organizem sua vida pessoal, familiar e estudos.

3. Capacitação Intensiva da Liderança de Linha de Frente

• Fim do microgerenciamento de presença: O supervisor precisa ser treinado para gerenciar entregas e metas de turno e não apenas as horas corridas no relógio de ponto. O foco agora é acompanhar a produtividade real.
• Empatia e comunicação clara: Líderes de equipe são o principal canal de contenção de ansiedade. Eles devem saber explicar a lógica das novas escalas e o propósito das mudanças sem transmitir insegurança aos times.

4. Investimento Tático em Automação e Suporte Tecnológico

• Digitalização de rotinas repetitivas: No varejo e serviços, invista em autoatendimento, agendamentos prévios e ferramentas modernas de gerenciamento de força de trabalho (workforce management).
• Gestão inteligente de turnos: Abandone planilhas manuais e adote softwares capazes de prever demandas sazonais e otimizar escalas em tempo real, reduzindo horas extras involuntárias e passivos trabalhistas.

5. Alinhamento Trabalhista e Sindical Antecipado

• Diálogo proativo com entidades e comissões: Não espere o fim dos prazos de transição legislativos. Inicie desde já negociações sindicais e formule acordos coletivos que contemplem as peculiaridades do seu segmento (compensação de banco de horas, intervalos intra e interjornadas e jornadas atípicas).
• Revisão minuciosa de compliance: Adequar prontamente contratos, termos aditivos e sistemas de ponto eletrônico para blindar a empresa contra litígios futuros.

Um Ponto de Virada Competitivo

Mudanças estruturais dessa magnitude costumam dividir o mercado em dois grupos: as empresas reativas, que passarão o período de transição queixando-se dos custos até serem forçadas a cumprir a lei sob estresse; e as empresas estratégicas, que enxergam na nova jornada, apesar dos desafios naturais, uma oportunidade para modernizar processos, fortalecer a cultura interna e consolidar uma vantagem competitiva sustentável.

No fim do dia, para a maioria dos cargos e segmentos, produtividade não é o produto das horas que um funcionário passa preso ao posto de trabalho, mas da energia, clareza e foco com que ele executa suas atribuições no tempo em que está presente.

Marcelo de Elias é consultor, palestrante, escritor e professor de desenvolvimento executivo na FGV, Fundação Dom Cabral e PUC/RS. Atua há mais de duas décadas apoiando organizações na construção de culturas mais fortes, no desenvolvimento de lideranças e na condução de processos de mudança organizacional.

Em 2026, foi eleito Palestrante Destaque do Brasil pelo Troféu KLA e TOP5 entre os palestrantes do Congresso Brasileiro de Treinamento e Desenvolvimento (CBTD), título que também recebeu em 2019.

É Mestre em Inovação e Design Thinking, possui MBA em Gestão Estratégica pela USP, MBA em Gestão de Pessoas pela FGV e pós graduação em Neurociências, Psicologia Positiva e Mindfulness pela PUC PR.

Sua formação internacional inclui programas em Liderança e Mudança pela University of Tampa (Estados Unidos), Inteligência Artificial para Negócios pelo ISCTE (Portugal), Foresight Estratégico (Coursera-EDHEC/França) e Transformação Digital pelo (Coursera-MIT/EUA), além de imersões executivas em Israel, Emirados Árabes Unidos e Estados Unidos.

Praticante de métodos como Seis Sigma e Metodologias Ágeis e pesquisador da aplicação da Inteligência Artificial nos negócios, dedica sua carreira ao desenvolvimento de soluções que tornam a mudança mais humana, estratégica e sustentável.

É autor do best-seller Mudabilidade, destaque de vendas na Amazon, além de coautor de outras obras sobre liderança, gestão, cultura organizacional e desenvolvimento humano.

Reconhecido como LinkedIn Top Voice, alia sólida formação acadêmica à experiência prática como executivo de Recursos Humanos, consultor e conselheiro consultivo, desenvolvendo metodologias próprias para apoiar empresas na transformação de estratégias em comportamentos concretos.

Mantém NPS de 100% de seus contratantes, refletindo o elevado nível de satisfação de seus clientes.

Para conhecer seus artigos, livros, palestras, consultorias, programas de desenvolvimento e certificações em Cultura Organizacional e Gestão da Mudança, acesse:

• Marcelo de Elias: marcelodeelias.com.br
• Universidade da Mudança: universidadedamudanca.com.br

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