Por Marcelo de Elias

Este estudo de caso retrata uma experiência real que vivenciei ao longo de 2024, atuando como consultor em um projeto de transformação cultural em uma importante rede varejista.

Por questões de confidencialidade, o nome da empresa e alguns dados absolutos foram preservados. Ainda assim, o caso pode servir como uma interessante referência de ações para a gestao da culturea organizacionalo, pois os movimentos descritos foram efetivamente executados e os resultados apresentados refletem a essência do trabalho realizado.

O projeto foi conduzido com base na metodologia DAPAS, que desenvolvi para apoiar organizações na gestão estruturada da cultura organizacional. Nesse caso, o desafio não era apenas melhorar o atendimento ao cliente. O problema era mais profundo.

A empresa enfrentava uma deterioração perceptível da experiência do cliente, causada por comportamentos já naturalizados internamente, atendimento mecanizado, baixa conexão emocional com o consumidor, pressão excessiva por metas de curto prazo e um ambiente de trabalho que já não favorecia engajamento genuíno.

A seguir, descrevo como cada etapa foi conduzida na prática.

Etapa 1 -Definir

O primeiro passo foi evitar um erro muito comum em projetos de cultura, começar pelas ações antes de construir clareza. Antes de pensar em treinamento, comunicação ou indicadores, era necessário definir com precisão qual cultura de atendimento a empresa queria construir e, sobretudo, quais resultados de negócio justificavam essa transformação.

O trabalho começou com reuniões de alinhamento com a alta liderança e com gestores diretamente ligados à operação de loja. Nessas conversas, o objetivo foi responder quatro perguntas centrais.

• Quais resultados precisavam ser protegidos ou recuperados?
• Que tipo de experiência o cliente deveria viver?
• Quais valores precisariam sair do discurso e entrar na prática?
• Quais comportamentos deveriam passar a ser esperados no dia a dia?

Nessa etapa, foram utilizados workshops de definição cultural, com dinâmica de convergência de percepção entre líderes. Em vez de discutir cultura em nível abstrato, a conversa foi conduzida a partir de situações concretas.

Por exemplo, como queremos que um cliente se sinta ao entrar em uma loja? O que um atendente deve fazer diante de uma dúvida simples? Como um líder deve agir quando percebe um colaborador repetindo um padrão frio de atendimento?

Desse processo saiu uma redefinição interna do que significava excelência no atendimento. Até então, a empresa associava excelência sobretudo a rapidez operacional e produtividade comercial. O novo conceito passou a incorporar três eixos principais (pilraes culturais): empatia, agilidade e proatividade.

Esses eixos foram desdobrados em comportamentos observáveis. Isso é decisivo. Cultura só pode ser gerida quando é traduzida em condutas concretas. Entre os comportamentos definidos estavam cumprimentar com presença real, ouvir antes de oferecer solução, demonstrar disponibilidade sem automatismo, personalizar a interação, assumir a demanda do cliente até o fim e agir com senso de dono diante de problemas simples.

Um exemplo de comportamentos observáveis desejados sobre o pilar cultural “Empatia”:

• Antes de responder, eu escuto o cliente com atenção real e busco entender o que ele realmente precisa, não apenas o que ele pediu.
• Eu reconheço o contexto e a emoção do cliente, demonstrando respeito e interesse genuíno pela situação dele.
• Eu adapto minha forma de atendimento para cada cliente, evitando respostas automáticas e tratando cada interação como única.

Também foi feito o alinhamento entre cultura desejada e objetivos estratégicos. Isso foi importante para que o tema não fosse tratado como “projeto de RH” ou “campanha de clima”, mas como uma agenda de negócio.

Naquele contexto, melhorar a experiência do cliente significava proteger reputação, reduzir reclamações, melhorar fidelização e aumentar consistência na entrega da marca.

Etapa 2 – Avaliar

Depois de definir a cultura desejada, entramos na etapa de diagnóstico. Aqui, a intenção não era confirmar hipóteses, mas compreender com honestidade a cultura vigente (cultura atual).

Essa fase combinou diferentes instrumentos para evitar leitura superficial. Foram realizadas entrevistas com colaboradores e líderes, grupos focais, observação de rotina e análise de indicadores já existentes. O uso combinado dessas ferramentas ajudou a evitar um erro comum, confiar apenas no que as pessoas dizem, sem observar o que efetivamente acontece.

As entrevistas buscaram captar percepção de clima, qualidade da liderança, entendimento sobre atendimento e barreiras vividas na operação. Já os grupos focais permitiram identificar padrões de linguagem, crenças compartilhadas e sentimentos recorrentes. A observação em campo foi essencial para analisar microcomportamentos que dificilmente apareceriam em relatórios formais, como tom de voz, postura corporal, disposição para escutar, velocidade com que o atendimento era encerrado e o nível de personalização nas interações.

Um exemplo de condução de grupos focais:

Foram realizados 8 grupos focais ao longo de três semanas, com cerca de 6 participantes por grupo, totalizando cerca de 50 colaboradores de diferentes lojas e funções. Os grupos foram organizados sem presença de líderes diretos, garantindo maior abertura nas falas. Cada sessão teve duração média de 1h30, com um facilitador conduzindo a conversa e um observador registrando padrões de linguagem, emoções e recorrências.

A condução seguiu uma lógica progressiva, começando por perguntas abertas e avançando para temas mais sensíveis. Exemplos utilizados incluíram: “Como você descreveria o atendimento que acontece hoje?”, “O que é mais valorizado na prática, vender ou atender bem?”, “O que dificulta oferecer um atendimento mais próximo?” e “O que precisaria mudar para melhorar a experiência do cliente?”. Também foram exploradas situações reais do dia a dia para evitar respostas genéricas.

Os principais insights foram organizados em três blocos, comportamentos predominantes, crenças culturais e barreiras percebidas. Esses dados foram cruzados com entrevistas, observação em campo e indicadores internos, permitindo uma leitura mais consistente da cultura vigente, baseada não apenas no discurso, mas no que de fato acontecia na operação.

Também foram analisados dados já disponíveis na empresa. Isso incluiu registros de reclamações, indicadores de satisfação do cliente e sinais indiretos ligados à experiência, como recorrência de queixas por loja, temas mais frequentes nas manifestações de clientes e padrões percebidos em regiões ou operações específicas.

O diagnóstico mostrou que o problema não era simplesmente falta de boa vontade. Havia um sistema comportamental produzindo aquele tipo de atendimento. A pressão por metas de vendas, somada à alta rotatividade e à ausência de preparação interpessoal, havia criado um ambiente onde o colaborador aprendia rapidamente que o mais importante era atender rápido, vender e passar para o próximo cliente.

Nas falas coletadas, apareceram elementos muito relevantes. Muitos profissionais relataram sentir que só eram lembrados quando algo dava errado ou quando a meta estava abaixo do esperado. Outros disseram que quase nunca recebiam orientação concreta sobre como gerar uma boa experiência para o cliente. Havia cobrança por resultado, mas pouca formação sobre a qualidade da interação.

Do ponto de vista da cultura vigente, foi possível sintetizar alguns traços predominantes. Foco excessivo no curto prazo. Atendimento funcional, mas pouco relacional. Liderança mais orientada a cobrança do que a desenvolvimento. Baixo senso de valorização humana. E uma crença implícita de que ser cordial era desejável, mas não era prioridade real do sistema.

Esse diagnóstico foi importante porque deslocou a discussão. O problema deixou de ser interpretado como falha individual do atendente e passou a ser lido como reflexo da cultura e do modelo de gestão.

Etapa 3 – Priorizar

Com a cultura desejada definida e a cultura vigente mapeada, a etapa seguinte foi identificar os gaps e decidir por onde começar.

Essa fase exigiu disciplina. Em projetos de transformação cultural, geralmente surgem muitas frentes possíveis. Rever metas, treinar liderança, mexer em indicadores, criar campanha, reforçar comunicação, redesenhar onboarding, revisar reconhecimento, entre várias outras. O risco é tentar fazer tudo e não consolidar nada.

Por isso, foi feita uma análise estruturada dos principais gaps entre cultura atual e cultura desejada. Alguns exemplos ficaram bastante evidentes. A cultura desejada pedia empatia, mas a cultura vigente premiava velocidade acima de qualidade relacional. A cultura desejada exigia proatividade, mas o contexto operacional estimulava respostas automáticas e baixa autonomia. A cultura desejada valorizava vínculo com o cliente, mas o ambiente interno gerava desgaste e sensação de desvalorização.

Para organizar a tomada de decisão, utilizou-se uma lógica de priorização baseada em impacto e viabilidade. Em termos práticos, as ações foram avaliadas segundo critérios como potencial de mudança de comportamento, abrangência operacional, custo de implementação, tempo para implantação e capacidade de sustentação pela liderança.

Esse ponto foi tratado em duas frentes prioritárias que rodaram em paralelo, justamente para evitar o erro clássico de desenvolver pessoas em um sistema que continua empurrando o comportamento antigo.

No caso dessa empresa, esse é o exemplo de como atuamos:

Na preparação das pessoas, o foco saiu de conteúdo conceitual e foi para treino de comportamento. Foi estruturada uma trilha curta e aplicada, com módulos de 2 a 3 horas, combinando prática e reflexão.

Os temas centrais foram escuta ativa, comunicação empática, leitura de contexto do cliente, condução de situações difíceis e personalização do atendimento. Cada módulo trabalhava situações reais da operação, com simulações, análise de casos trazidos pelos próprios participantes e feedback imediato do facilitador.

Além disso, foram criados guias simples de apoio, com exemplos claros de “o que fazer” e “o que evitar”, para uso no dia a dia da loja. Os líderes participaram de um ciclo específico, voltado para observação de comportamento, conversas de feedback e reforço positivo, porque sem isso o aprendizado não se sustenta.

Em paralelo, foi feito um ajuste no ambiente interno para dar coerência à nova cultura. Um dos movimentos foi revisar os critérios de acompanhamento e reconhecimento. Sem alterar completamente o modelo de metas, a empresa passou a incluir indicadores de experiência do cliente e exemplos de comportamento como parte das conversas de desempenho.

Também foram criados rituais simples, como momentos semanais de compartilhamento de boas práticas e leitura de feedbacks de clientes, para manter o tema vivo. Além disso, os líderes foram orientados a equilibrar a cobrança por resultado com a observação da forma como o resultado era alcançado, o que começou a mudar a percepção do time sobre o que realmente importava.

O efeito combinado dessas duas frentes foi decisivo. As pessoas passaram a saber como agir de forma diferente, e ao mesmo tempo começaram a perceber que agir diferente fazia sentido dentro do sistema. Quando isso acontece, o comportamento deixa de depender de esforço individual e passa a ser sustentado pelo ambiente.

A primeira foi preparar melhor as pessoas para o tipo de interação que a empresa queria ver acontecer. Isso significava desenvolver competências comportamentais, e não apenas reforçar discurso.

A segunda foi tornar o ambiente interno mais coerente com a cultura desejada. Em outras palavras, não bastava treinar atendimento humanizado em um sistema que seguia valorizando apenas volume, rapidez e pressão.

Essa escolha foi decisiva. Em vez de pulverizar energia em muitas iniciativas simultâneas, o projeto concentrou esforços nas alavancas com maior capacidade de alterar a experiência real do cliente.

Etapa 4 – Agir

Foi nessa fase que a transformação começou a sair do discurso e ganhar forma concreta no dia a dia das lojas.

A implementação foi estruturada em duas frentes complementares, comunicação e conscientização, de um lado, e capacitação prática, de outro.

Na frente de comunicação, foi lançada a campanha interna “Cliente no Coração”. Ela foi desenhada para reposicionar o atendimento como parte da identidade da empresa. Foram utilizados vídeos internos, mensagens consistentes da liderança, materiais visuais nas lojas e relatos reais de clientes, criando conexão emocional e reforço contínuo da mensagem.

Para evitar que a comunicação se perdesse com o tempo, foi criado um ritual simples, mas consistente, chamado “Momento Cliente da Semana”. Em reuniões rápidas de 10 a 15 minutos, realizadas semanalmente nas lojas, as equipes compartilhavam um caso real de atendimento, positivo ou desafiador. O objetivo não era julgar, mas aprender. O líder conduzia a conversa explorando o que foi feito, o que poderia ter sido diferente e quais comportamentos estavam alinhados ou não à cultura desejada. Esse ritual ajudou a transformar o tema em algo vivo, frequente e conectado à realidade.

Esse é um exemplo de roteiro dessa reunião:

Roteiro – Momento Cliente da Semana (10 a 15 minutos)

1. Abertura pelo líder, 1 minuto – Reforçar o objetivo, aprender com situações reais, não julgar pessoas.
2. Apresentação do caso, 3 minutos – Um colaborador relata rapidamente um atendimento recente, pode ser positivo ou desafiador. Foco em fatos, o que aconteceu, qual era a situação do cliente e como foi conduzido.
3. Exploração do grupo, 5 minutos – O líder conduz com perguntas simples: O que foi bem feito nesse atendimento? Onde houve oportunidade de melhorar? Quais comportamentos alinhados à cultura apareceram ou não apareceram?
4. Conexão com a cultura, 3 minutos – O líder conecta o caso com os comportamentos esperados (pilares culturais): empatia, agilidade e proatividade. Traz exemplos práticos de como esses comportamentos poderiam aparecer melhor.
5. Fechamento, 2 a 3 minutos – Síntese de 1 ou 2 aprendizados-chave. Se houver, reconhecimento do comportamento positivo observado. Reforço simples, “o que vamos fazer igual ou diferente a partir dessa semana”.

A campanha também foi sustentada por conversas locais conduzidas pelos líderes e pelo papel do “embaixador do atendimento” em cada unidade. Esse colaborador atuava como referência prática, reforçando comportamentos no dia a dia, estimulando exemplos e ajudando a traduzir a cultura em atitudes observáveis.

Na frente de capacitação, o foco foi totalmente aplicado. Os treinamentos foram estruturados a partir de situações reais da operação, com simulações, role plays e feedback direto. Foram trabalhadas habilidades como escuta ativa, comunicação empática, leitura de contexto, postura diante de clientes insatisfeitos e personalização do atendimento. O desenvolvimento deixou de ser conceitual e passou a ser comportamental, com foco no “como fazer” em situações concretas.

A liderança teve um papel central nesse processo. Os gestores foram preparados para observar comportamentos, conduzir conversas de desenvolvimento e, principalmente, reconhecer atitudes alinhadas à nova cultura. A mudança começou a se sustentar quando o líder deixou de ser apenas cobrador de meta e passou a ser um reforçador ativo dos comportamentos esperados no cotidiano.

Etapa 5 – Sustentar

A última etapa foi crucial porque, sem ela, a mudança correria o risco de virar apenas uma boa memória de projeto.

Significou transformar comportamentos desejados em parte do sistema, e não apenas da intenção. Isso exigiu mexer em mecanismos de apoio.

Um dos movimentos mais relevantes foi integrar métricas de satisfação do cliente à avaliação de desempenho. Isso não significou abandonar indicadores comerciais, mas equilibrar a lógica de cobrança. A empresa passou a sinalizar, de forma prática, que importava não apenas quanto se vendia, mas como a experiência era entregue.

Além disso, o reconhecimento passou a incorporar comportamentos alinhados à nova cultura. Isso é importante porque as pessoas aprendem rapidamente o que realmente conta na organização. Se a empresa diz que quer humanização, mas reconhece apenas quem bate meta a qualquer custo, a cultura real continua sendo a anterior.

Também foram criados rituais de acompanhamento. Reuniões curtas com compartilhamento de boas práticas, leitura de feedbacks de clientes, observação de comportamentos e conversas de calibragem com líderes. Esses rituais funcionaram como mecanismo de manutenção, evitando que a agenda desaparecesse depois do entusiasmo inicial.

No campo de mensuração, o dado mais claro compartilhável foi a redução de 35 por cento nas reclamações relacionadas ao atendimento após seis meses. Esse resultado indicou que a mudança começou a ser percebida pelo cliente, que era exatamente o ponto crítico do caso.

Houve também melhora na fidelização, ainda que parte dos dados absolutos não possa ser aberta aqui nesse texto. O mais relevante, no entanto, foi perceber que o sistema interno começou a reforçar outra lógica. O atendimento deixou de ser visto como obrigação operacional e começou a ser tratado como parte da proposta de valor da marca.

O que esse caso ensina

Esse caso mostra que atendimento não melhora de forma consistente com palestra pontual, campanha motivacional ou cobrança genérica como “seja mais simpático”. Atendimento é efeito da cultura. E cultura é efeito do que a empresa define, tolera, reforça, mede e desenvolve.

Isso não significa que ações pontuais não tenham valor. Elas são importantes, especialmente como ponto de partida para gerar consciência ou como ferramentas de apoio e continuidade ao longo do processo. Uma palestra pode abrir reflexão, uma campanha pode dar visibilidade ao tema, um ritual como o “Momento Cliente da Semana” pode manter o assunto vivo na rotina.

O problema é quando essas ações são tratadas como solução isolada. Sem conexão com um direcionamento claro, sem desenvolvimento consistente das pessoas e, principalmente, sem ajustes no sistema que sustenta o comportamento, o efeito tende a ser temporário.

Quando essas iniciativas estão integradas a uma abordagem estruturada, como parte de um conjunto coerente de decisões e práticas, elas deixam de ser eventos e passam a ser alavancas reais de transformação.

O DAPAS se mostrou especialmente eficaz nesse contexto porque organizou a transformação de forma progressiva e concreta. Primeiro, clareza sobre o que se queria. Depois, leitura honesta do que existia. Em seguida, foco no que mais importava. Depois, ação prática. E, por fim, sustentação por meio de sistema, rituais e indicadores.

Esse é o ponto que muitas organizações subestimam. Cultura não muda quando as pessoas apenas entendem a mensagem. Cultura muda quando o ambiente inteiro passa a empurrar o comportamento na direção desejada.

Sua empresa também precisa potencializar a cultura de atendimento?

Se esse cenário soa familiar, há um ponto importante a considerar, dificilmente o problema está apenas no atendimento. Na maioria dos casos, ele é um sintoma de algo mais profundo, a cultura que sustenta, ou limita, os comportamentos no dia a dia.

A boa notícia é que cultura pode ser gerida de forma estruturada, prática e orientada a resultado. Quando existe método, clareza e consistência, a transformação deixa de ser tentativa e passa a ser construção.

Se você quer entender como aplicar essa lógica na sua empresa, com um modelo claro, adaptado à sua realidade e focado em resultados concretos, vale a conversa.

A Universidade da Mudança atua exatamente nesse ponto, ajudando organizações a transformar cultura em comportamento e comportamento em resultado.

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MARCELO DE ELIAS é LinkedIn Top Voice, mestre em Inovação e Design, com MBAs em Estratégia (USP) e Gestão de Pessoas (FGV), formação internacional em Gestão da Mudança (University of Tampa/EUA), IA para Negócios (ISCTE – Lisboa/PT) e pós-graduação em Neurociência e Psicologia Positiva (PUC).

Escritor best-seller na Amazon com o livro “Mudabilidade”.

É professor da FGV, FDC e outras escolas de negócios, além de escritor e fundador da Universidade da Mudança. Reconhecido como pioneiro no tema Inner Skills no Brasil.

Já apoiou líderes e empresas como GPA/Pão de Açúcar, Cobasi, Neoenergia, Leroy Merlin, Carrefour, MSD/Merck, GM, Fiat, Raízen/Shell, SBT, Caixa, Bradesco, Unilever, Sebrae, Sabesp, Ministério Público, entre outros. Mantém NPS de 100% e é destaque em premiações como Top5 CBTD, Top5 KLA e Melhor Palestrante de Escritor best-seller do livro “Mudabilidade” e desenvolvedor de metodologias sobre Mudanças e Cultura Organizacional.

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