A cultura não é apenas o que se declara em valores ou em discursos institucionais: ela é, essencialmente, o que é estimulado ou tolerado pela liderança no dia a dia.
Toda cultura organizacional nasce e se fortalece por meio de dois vetores principais: aquilo que a liderança reforça ativamente (estímulos, reconhecimentos, incentivos) e aquilo que a liderança tolera passivamente (comportamentos, desvios, incoerências). Ou seja, tanto a ação quanto a omissão do líder são forças poderosas na modelagem cultural.
Líderes podem estimular a colaboração, o aprendizado contínuo, a inovação, a ética, a segurança psicológica. Mas também podem, consciente ou inconscientemente, permitir que a burocracia, a competição predatória, os silos departamentais, a falta de ética e a resistência às mudanças se instalem, simplesmente porque não estabeleceram limites claros.
O que se estimula: o poder dos reforços
Quando a liderança reconhece e recompensa certos comportamentos, transmite uma mensagem inequívoca sobre o que é valorizado.
Se a empresa celebra publicamente a inovação, dá espaço para ideias divergentes e reconhece quem arrisca, o ambiente cultural se molda para a experimentação. O mesmo vale para a ética: quando comportamentos íntegros são celebrados e fazem parte dos critérios de promoção, o grupo entende que se trata de um valor inegociável.
Esse mecanismo está alinhado com teorias clássicas da psicologia organizacional, que mostra que o comportamento reforçado tende a se repetir.
O que se tolera: a erosão silenciosa da cultura
O outro lado da moeda é igualmente poderoso: o que a liderança permite que aconteça, mesmo sem concordar, torna-se parte da cultura. Quando comportamentos tóxicos, assédios sutis, atrasos recorrentes ou promessas não cumpridas são ignorados, a mensagem transmitida é de que tais práticas são aceitáveis.
Essa “tolerância inconsciente” é um dos maiores riscos à consistência cultural. A omissão corrói a credibilidade da liderança, mina a confiança e instala a incoerência entre o discurso e a prática. Em termos práticos: se um líder afirma valorizar a colaboração, mas tolera sistematicamente que profissionais que agem de forma individualista sejam promovidos, o discurso perde qualquer força.
Liderança como catalisadora cultural
Muitos atribuem ao Peter Drucker, mas não existem evidências de que seja dele, a frase: “a cultura come a estratégia no café da manhã”. Eu costumo completar: “é a liderança que prepara esse café”.
São as escolhas diárias, as mensagens explícitas e implícitas e os exemplos dados, ou não dados, que moldam o “como fazemos as coisas por aqui”.
A cultura se cristaliza nos pequenos gestos: na forma como o líder conduz reuniões, reconhece contribuições, lida com erros, decide prioridades e estabelece consequências.
Para que a cultura organizacional deixe de ser um elemento abstrato e se torne um diferencial competitivo real, a liderança precisa assumir o protagonismo como curadora de comportamentos e guardiã de coerências. Isso exige clareza, intencionalidade e constância. Abaixo, aprofundo cada um dos cinco caminhos fundamentais:
Defina com clareza quais são os comportamentos esperados e inegociáveis
Toda cultura começa pela clareza comportamental. Missões, propósitos e valores só ganham significado quando se traduzem em comportamentos observáveis e cotidianos. É papel da liderança definir, de forma simples, concreta e comunicável, como se parece um comportamento alinhado à cultura desejada.
Por exemplo: se “colaboração” é um valor, o que isso significa na prática? Compartilhar informações? Participar ativamente das decisões? Evitar rivalidades internas? Sem essa definição comportamental, o risco é ter uma cultura “de discurso”, e não de vivência.
A clareza dá base para avaliação, feedback, tomada de decisão, e, sobretudo, evita interpretações subjetivas ou convenientes.
Estimule ativamente por meio de reconhecimento, recompensa e comunicação coerente
Comportamentos desejados florescem quando são reforçados positivamente. Reconhecer é comunicar publicamente o que a empresa valoriza. Quando a liderança celebra exemplos alinhados à cultura, ela envia um recado poderoso: “é isso que queremos ver mais por aqui”.
Recompensar é direcionar o olhar das pessoas para os comportamentos certos. O reforço deve ser constante, coerente e diversificado: desde um elogio genuíno até políticas de crescimento e valorização baseadas em atitudes culturais, e não só em resultados numéricos.
A cultura se fortalece quando a liderança se torna o principal canal de reforço simbólico dos comportamentos corretos.
Não tolere comportamentos desalinhados, ainda que venham de profissionais de alta performance técnica
Esse talvez seja o teste mais difícil da coerência cultural. Toda vez que um comportamento desalinhado é tolerado por conveniência, a cultura é comprometida. O profissional “estrela” que entrega resultados mas desrespeita colegas, a chefia que fala em transparência mas age de forma política, o colaborador que sabota processos e é poupado porque “é bom tecnicamente”, todos são exemplos de erosão cultural.
A liderança precisa ter coragem ética para agir diante dessas dissonâncias, demonstrando que a cultura não é negociável. Cultura não se mede pelo que é dito nos discursos corporativos, mas pelo que é feito quando alguém age contra o combinado. Tolerar o desalinhado é permitir que a exceção se torne regra, e, a regra, apenas um ideal.
Seja exemplo vivo, pois nada é mais pedagógico do que a prática diária dos líderes
A liderança é o espelho mais nítido da cultura organizacional. As pessoas observam muito mais do que escutam: aprendem pelos gestos, pelas reações, pelas decisões.
Liderar culturalmente é viver o discurso em todas as situações, inclusive nas difíceis.
A coerência entre o que o líder diz, faz e permite é o principal elemento de credibilidade cultural. Um líder que fala sobre colaboração, mas toma decisões isoladas; que defende inovação, mas pune o erro; que fala em respeito, mas pratica autoritarismo, envia uma mensagem de contradição que destrói a confiança.
Ser exemplo é entender que liderar é ensinar pelo comportamento. E esse é o maior instrumento de transformação cultural que existe.
Avalie e ajuste continuamente os mecanismos de estímulo e tolerância
A cultura não é estática. Ela evolui, amadurece e precisa ser revisitada.
Líderes conscientes monitoram constantemente os sinais culturais: conversas de bastidor, feedbacks, rituais, percepções internas, índices de engajamento e até o tipo de humor que circula nas equipes.
Esses sinais mostram se o que está sendo estimulado e tolerado está alinhado com o futuro desejado. Quando necessário, é papel da liderança recalibrar o sistema de estímulo e tolerância, atualizando práticas, reconhecimentos e punições.
Essa vigilância cultural garante a coerência entre discurso, estratégia e comportamento: o tripé da autenticidade organizacional.
Lembre-se: a cultura organizacional não é um acidente nem um acaso.
Ela é o reflexo daquilo que a liderança, consciente ou inconscientemente, escolhe estimular ou tolerar. Ignorar esse papel equivale a abrir espaço para que a cultura se desvie dos valores estratégicos da empresa.
Portanto, se queremos organizações mais éticas, inovadoras, colaborativas e orientadas para resultados sustentáveis, é fundamental que líderes compreendam que cada decisão, cada silêncio e cada tolerância são tijolos que constroem ou corroem a cultura organizacional.
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MARCELO DE ELIAS é Linkedin Top Voice. Mestre em inovação e design com MBAs em Estratégia (USP), Gestão de Pessoas (FGV), formação internacional em gestão da mudança em tempos desafiadores (University of Tampa/EUA) e pós-graduado em neurociência e psicologia positiva (PUC).
Conteudista especialista em liderança, protagonismo e gestão de mudanças, é professor da FGV, FDC e outras escolas de negócios. Escritor e fundador da Universidade da Mudança. Pioneiro no assunto “Inner Skills” no Brasil.
Atende grandes clientes como GPA/ Pão de Açúcar, Cobasi, Neoenergia, Leroy Merlin, SBT, Marisa, Carrefour, MSD/Merck, Elanco, Kawasaki, GM, Fiat, Raízen/Shell, DHL, Caixa, Bradesco, Unilever, Bettanin/InBetta, Sebrae, SESC, Sabesp, Banco da Amazônia, Justiça Federal, Ministério Público, INPE, Usiminas entre outros de diversos segmentos.
Através de mensurações na metodologia NPS junto aos contratantes, o índice de recomendação é de 100%. Top5 do CBTD, Top5 da KLA, Melhor palestrante de gestão de mudanças pela Associação Brasileira de Liderança.
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