O RH deve aprimorar cada vez mais as ferramentas que tenham grande impacto no desempenho dos negócios, por meio dos funcionários, e que sejam capazes de medir o resultado final. É imprescindível que se mostre o retorno das ações e dos projetos de gestão de pessoas.

Quando o RH põe o foco nos resultados mensuráveis e os apresenta, ganha a confiança das pessoas e dos gestores da empresa, já que estará fazendo-os enxergar que se trata de uma área profissional e que se preocupa com cada centavo investido.

Mostrar resultados requer vontade e capacidade de buscar os indicadores que demonstram que as ações foram eficazes. Isso vai além de avaliar se os processos internos de RH são eficientes, como medir a satisfação das pessoas com um treinamento ou com um processo seletivo.

Cabe à área avaliar, de preferência numericamente (principalmente se forem relacionados aos resultados monetários), o impacto de seus processos. Como diz o professor Carlos Alberto Júlio, “Quem não domina os números não domina a empresa”.

Quando não mede resultados, os investimentos em pessoas passam a ser vistos apenas como despesas. Para isso a área deve habituar-se a monitorar e medir os resultados de suas ações de desenvolvimento, seleção, programas, projetos, etc.

Afinal, se não se preocupar em demonstrar o valor (resultados) de suas ações, não pode reclamar de que ninguém dá valor ao RH.

Mas além de medir o resultado de suas ações, é necessário também mensurar a eficiência de seus processos. O RH só será capaz de entregar resultados se souber os motivos pelos quais seus processos dão certos ou não. Monitorar, através da mensuração, é essencial para o alcance dos objetivos e para a melhoria da qualidade daquilo que faz.

Então podemos explicar que o RH deve basicamente acompanhar alguns tipos de indicadores:

• Indicadores de Eficácia: Avaliam se as ações, processos e projetos do RH realmente proporcionam os resultados desejados e se agregam o valor esperado. São indicadores específicos que, muitas vezes, serão criados para acompanhar e medir algo que é muito relevante para a empresa. Não são indicadores “mensais” ou periódicos, são analisados de acordo com a demanda estartégica. (Exemplos: Avaliação de mudança de comportamento, indicador de eficácia de seleção e ROI de treinamento).
• Indicadores de Eficiência: Medem se as ações, processos e projetos de RH são bem executados, se os prazos são adequados, se o cliente interno é bem atendido, se os recursos são bem utilizados, se as pessoas gostam dos treinamentos, etc. (Exemplos: Tempo médio de seleção, avaliação de reação de treinamento e percentual de utilização do orçamento).
• Indicadores gerais da empresa que impactam no RH: São indicadores que devem ser disciplinadamente acompanhados pois podem sinalizar as oportunidades de projetos e ações proativas de Recursos Humanos. Muitas pessoas dirão que alguns desses indicadores “não são de RH” (como, por exemplo, índice de qualidade ou percentual de satisfação do cliente final). Na verdade, são indicadores de toda empresa, e os RH Estratégicos precisam se envolver com esses números para cumprirem seu papel. (Exemplos: Índices de acidentes, turnover, absenteísmo, lucratividade e nível de estoque). Existem pelo menos três bons motivos para a mensuração:
• Levantar informações precisas para diagnosticar os problemas e oportunidades;
• Avaliar objetivamente os resultados das ações de RH;
• Fazer o “marketing” do RH, apresentando a agregação de valor de suas principais atividades.

Mas nem todo número dá ao RH a mesma condição de sucesso. Para os executivos da empresa, a linguagem mais fácil de entender é a financeira. Por exemplo, em vez de mostrar a um gerente que o número de absenteísmo de seu departamento é de 3%, por que não converter esse número em dinheiro? Será mais impactante, e mais facilmente entendido, deixar claro que em um determinado período aquele departamento perdeu R$ 5.000,00 com funcionários que faltaram ao trabalho.

O mesmo se dá se trocarmos os tradicionais indicadores de RH como turnover e índice de acidentes no trabalho por valores monetários calculados pelos valores médios de quanto custa a ausência de um colaborador, entre outros.

O problema seria a falta de uma metodologia capaz de mensurar os benefícios da boa gestão de pessoas para as empresas?

É um erro acreditar que a boa gestão de recursos humanos é de mensuração quase impossível. Sabe-se que é trabalhoso e requer bastante envolvimento, mas não é tão difícil a ponto de justificar a sua não utilização.

Vale a pena medir o impacto das ações de RH ao negócio. Um bom exemplo desse impacto na rentabilidade das companhias em que a área de recursos humanos tem cumprido o seu papel pode ser observado na pesquisa do guia das revistas Exame e VOCÊ S/A, junto às 150 melhores empresas do Brasil para trabalhar.

Os números são de alguns anos atrás, mas, a pesquisa demonstrou que para cada 100 reais aplicados pelo acionista, obtém-se 18 de retorno, em média. Já entre as 500 Melhores e Maiores, o retorno médio é de 11 reais. Em outras palavras, investir em gente dá resultado! O bom ambiente de trabalho reflete diretamente no balanço financeiro das empresas.

Ainda não é tão difundido, mas se pode usar a metodologia de mensuração estratégica das empresas, o Balanced Scorecard (BSC), no RH.

É uma boa forma de avaliar a satisfação e o impacto de suas ações junto a seus clientes internos, a eficiência de seus processos (seleção, treinamento, endomarleting, etc), o nível de aprendizado e crescimento da equipe de RH e os resultados financeiros de seus principais projetos, processos e programas.

Não estamos falando do BSC geral da empresa em que o RH também faz parte, mas de um BSC específico de Recursos Humanos, onde o departamento avalia e questiona as quatro dimensões diretamente aplicáveis à sua proposta de valor (vide figura abaixo).

Da mesma forma que no BSC da empresa, o BSC de RH nos faz planejar os objetivos, metas, ações e principalmente os indicadores para cada uma das quatro dimensões.

E por que muitos profissionais da área resistem à medição?

Provavelmente, em primeiro lugar, pela falta de formação. A maioria das pessoas de RH é oriunda de cursos fortemente ligados às ciências humanas e pouco orientados para a avaliação de resultados. A falta de valorização à medição também é um forte motivo, já que poucos entenderam essa necessidade. A escassa visão sistêmica e o pouco entendimento da estratégia da empresa também são fatores que podem explicar esse distanciamento.

Sabemos então que um dos maiores desafios para o RH é a mensuração dos resultados obtidos através de suas ações.

Além do fato dessa competência não ser um dos grandes pontos fortes da maioria dos profissionais de RH, a mensuração de resultados em gestão de pessoas é um tanto quanto trabalhosa, pois necessita de uma visão mais prática e menos subjetiva.

Mas nem por isso deixa de ser importante: A mensuração de resultados aumenta a percepção de valor, desde que seja consistente, confiável e cuidadosa.

Em muitas empresas é a boa mensuração de resultados que tem garantido o orçamento dos projetos de RH, justificando melhorias e investimentos em gestão de pessoas.

Mas, antes de fazer qualquer mensuração, é necessário identificar exatamente o que se busca com esta ação.

O treinamento é para melhorar a qualidade do produto? O novo benefício concedido é para deixar as pessoas mais motivadas? A nova metodologia de seleção é para proporcionar maior retenção de talentos? A universidade corporativa é para aumentar a competência dos gestores?

Perceba que nos exemplos acima os objetivos são diferentes. A boa mensuração começa com a exata definição do objetivo da ação de RH: Aumentar as vendas? Eliminar custos de retrabalho? Gerar conhecimentos? Agregar nova informação? Diminuir acidentes?

A definição do objetivo proporcionará a identificação de qual é a melhor metodologia de mensuração a ser utilizada.

Não podemos esquecer que a identificação desses objetivos deve ter o envolvimento e validação das principais partes interessadas, a fim de evitar o erro de alvo.

Apesar da linguagem universal do mundo dos negócios ser a financeira e mesmo sabendo que todas as ações de RH impactam nos resultados monetários, a mensuração deve identificar exatamente se os propósitos foram alcançados. Por exemplo, se um programa de RH foi desenvolvido para aumentar as vendas da empresa é interessante avaliar os ganhos financeiros frente os custos deste projeto (ROI de treinamento). Se um treinamento foi organizado para agregar conhecimentos de novas tecnologias, a mensuração ideal é a avaliação de aprendizado (através de prova, por exemplo).

Falando em Treinamento e Desenvolvimento, percebo uma confusão. É comum alguns colegas procurarem por exemplos de formulários aplicáveis na mensuração da eficácia dos treinamentos.

Parece que muitos entendem como “Avaliação de Eficácia” o que chamamos de “Avaliação de Reação”.

Para a Avaliação de Reação (saber se as pessoas gostaram do treinamento e se ele foi bem executado), não existem problemas usar um modelo padrão de questionário. Alguns profissionais usam interessantes formulários online que são bastante eficientes.

Entretanto, para a Avaliação de Eficácia, é mais interessante usar alguma abordagem que seja pensada especificamente para avaliar se aquele treinamento atingiu seu objetivo, conforme expliquei acima.

Não é adequado utilizar um método único que sirva para quaisquer necessidades geradoras de um programa de educação corporativa. Nesse caso, para avaliar a eficácia, não precisa ser um questionário, necessariamente.

Da mesma forma que sugeri agora a pouco, ao planejar um programa de desenvolvimento, tudo começa com a clara definição do objetivo do treinamento. Essa etapa é essencial para a definição de como será observado posteriormente se o treinamento atingiu os resultados propostos. Na essência, isso é (ou deveria ser) a Avaliação de Eficácia.

Se o objetivo é “informar alguma coisa para os colaboradores”, então podemos definir uma amostragem do público e conversar com eles para saber como receberam a informação. Nesse caso, um relatório do RH explicando as percepções dessas pessoas e validando se receberam as informações adequadamente, é uma Avaliação de Eficácia muito honesta e útil.

Se o objetivo é “ensinar algum novo conhecimento”, a aplicação de uma prova teórica ou prática para analisar se as pessoas aprenderam, pode ser a melhor forma de avaliar a eficácia.

Se objetivo é “ajudar as pessoas a mudarem algum comportamento”, pode ser importante aplicar uma espécie de mini-avaliação de desempenho para analisar se a pessoa evoluiu em seu comportamento específico (de acordo com o que deveria ser impactado pelo treinamento). Pode ser autoavaliação, avaliação feita pela chefia, etc. Depende do caso.

Pode ser utilizado ainda um questionário aplicado “antes” e outro “depois” para comparação. Vale ressaltar que essa Avaliação de Eficácia, a fim de minimizar os impactos da empolgação inicial pós-treinamento, deve ser realizada depois de uns 30 dias da realização do programa.

Se objetivo é “diminuir o número de acidentes”, um acompanhamento de indicadores de acidentes por alguns meses, pode ser interessante. Nesse caso é importante tentar “isolar” outros elementos que podem também ter impactado nesses números e avaliar, com muita maturidade e uma dose de conservadorismo, o quanto daquela melhoria é por causa do treinamento.

A metodologias do Donald Kirkpatrick, do Jack Phillips, a ISO 10.015, entre outras, de alguma forma explicam isso. Para cada caso, um tipo de avaliação.

Em outras palavras, modelos padronizados de Avaliação de Eficácia não costumam ser Eficazes (desculpe o trocadilho). Costumam ser mais para “cumprir tabela” e “passar na auditoria” do que avaliar de verdade.

Em resumo: A boa mensuração só é possível se o objetivo estiver claramente definido. Como saberemos se chegamos lá se não sabemos onde queremos chegar?

Pense nisso RH!

MARCELO DE ELIAS é Linkedin Top Voice. Mestre em inovação e design com MBAs em Estratégia (USP), Gestão de Pessoas (FGV), formação internacional em gestão da mudança em tempos desafiadores (University of Tampa/EUA) e pós-graduado em neurociência e psicologia positiva (PUC).

Conteudista especialista em liderança, protagonismo e gestão de mudanças, é professor da FGV, FDC e outras escolas de negócios. Escritor e fundador da Universidade da Mudança.

Pioneiro no assunto “Inner Skills” no Brasil.

Atende grandes clientes como GPA/ Pão de Açúcar, Cobasi, Neoenergia, Leroy Merlin, SBT, Marisa, Carrefour, MSD/Merck, Elanco, Kawasaki, GM, Fiat, Raízen/Shell, DHL, Caixa, Bradesco, Unilever, Bettanin/InBetta, Sebrae, SESC, Sabesp, Banco da Amazônia, Justiça Federal, Ministério Público, INPE, entre outros de diversos segmentos.

Através de mensurações na metodologia NPS junto aos contratantes, o índice de recomendação é de 100%.

As palestras não são “produtos de prateleira”, mas sim, projetos 100% personalizados e customizados para cada realidade, considerando as necessidades a serem atendidas, a cultura do cliente e o perfil do público.

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Fonte da Imagem: Canva