Em meu trabalho como professor e treinador de líderes, repetidamente me deparo com uma justificativa que, embora aparentemente benigna, suscita inúmeras reflexões no contexto corporativo: a ideia de que “é melhor o chefe não participar do treinamento junto com seus liderados para não constranger a equipe”.

Essa explicação é frequentemente oferecida como um meio de preservar a harmonia e a participação aberta durante os treinamentos. No entanto, ao longo de minha experiência, percebi que essa prática, quando adotada como norma, pode revelar desafios mais profundos, como questões de confiança, falta de segurança psicológica e, consequentemente, gerar impactos negativos no desenvolvimento da equipe.

É verdade que, muitas vezes, nós acatamos esta justificativa, pois, se o próprio RH ou líder da empresa está dizendo que a presença do chefe tende a constranger a participação da sua equipe, é porque, provavelmente, isso irá acontecer.

É válido reconhecer que, em alguns contextos, esse argumento serve como uma mera desculpa para a ausência do líder, muitas vezes motivada por compromissos assumidos ou prioridades divergentes. Entretanto, a justificativa de que a presença do líder tende a constranger a equipe pode, de fato, refletir a realidade em certa medida.

No entanto, é comum observar, durante esses eventos sem a participação da liderança direta, expressões dos colaboradores como: “o meu chefe precisava estar aqui ouvindo isso”. Você já ouviu ou disse isso alguma vez?

Essa dinâmica contraditória ressalta a importância não apenas da presença do líder nos treinamentos, mas também de sua participação ativa para criar um ambiente de aprendizado mais eficaz e estimulante. Afinal, é na união de esforços, na troca de experiências e na construção conjunta de conhecimento que se forjam equipes verdadeiramente resilientes e alinhadas com os objetivos organizacionais.

Embora a participação ativa dos líderes nos treinamentos seja, em grande parte, benéfica para a construção de equipes coesas, há situações em que a decisão de separar os líderes em uma turma exclusiva é bastante coerente.

Sabemos que os líderes frequentemente enfrentam desafios específicos que demandam habilidades de liderança particulares, e uma abordagem personalizada pode ser mais eficaz para abordar essas demandas específicas. Nesse sentido, criar uma turma exclusiva para os líderes, com conteúdo semelhante, porém, mais direcionados às suas realidades e responsabilidades, pode proporcionar um ambiente de aprendizado mais relevante e focado em suas necessidades específicas.

Além disso, se a empresa realizar o treinamento da liderança antes do treinamento da equipe, isso pode ter um efeito positivo em termos de “ser o exemplo”.

Os líderes, ao demonstrarem um comprometimento visível com o aprendizado e desenvolvimento, estabelecem um padrão inspirador para os colaboradores. Esse precedente pode motivar a equipe a perceber a importância do treinamento e cultivar um ambiente de aprendizado contínuo.

Neste contexto, embora haja situações em que essa abordagem pode ser justificada, é imperativo analisar e refletir honestamente sobre as razões por trás dessa prática. Isso pode revelar oportunidades de fortalecer a cultura organizacional, incentivando a participação dos líderes de forma genuína e efetiva.

Essa abordagem pode revelar alguns outros problemas mais profundos.

A ausência pode nos dar a percepção da existência de uma hierarquia rígida e distância entre liderança e colaboradores. Em algumas culturas organizacionais ainda é comum o sentimento elitista da chefia.

A rejeição do envolvimento do chefe no treinamento pode criar uma atmosfera em que os funcionários sintam que suas opiniões e contribuições não são valorizadas, minando, assim, o desenvolvimento de uma cultura organizacional inclusiva.

A subjugação da liderança aos treinamentos pode indicar um problema subjacente de confiança e segurança psicológica na equipe. Se a presença do chefe é percebida como ameaçadora ou potencialmente constrangedora, é crucial abordar essas preocupações de maneira proativa.

Em um ambiente de alto nível de confiança e de segurança psicológica as pessoas sentir-se-ão abertas a dizer o que pensam e isso é importante para o próprio líder fazer um diagnóstico real da situação, esclarecer pontos obscuros para equipe e aproximar-se da realidade operacional da equipe. O contrário também é verdadeiro: sem confiança e segurança, as pessoas não participaração ativamente.

Ignorar esses sinais pode levar a uma cultura organizacional permeada por receios e reservas, prejudicando a comunicação aberta e a colaboração eficaz.

A ausência do líder no processo de treinamento também pode ser interpretada como falta de comprometimento com o desenvolvimento da equipe. A liderança, ao se isolar dessas atividades, corre o risco de transmitir a mensagem de que o treinamento é uma responsabilidade secundária, não merecendo a atenção direta do líder.

O chefe nem precisa dizer explicitamente “que isso é coisa do RH”. As pessoas naturalmente entenderão assim.

Isso não apenas desestimula a participação ativa dos colaboradores, mas também enfraquece a eficácia do programa de desenvolvimento, minando seu propósito original.

Para superar esse desafio, é fundamental adotar uma abordagem mais inclusiva e transparente em relação aos treinamentos. A liderança deve se envolver ativamente, demonstrando comprometimento com o desenvolvimento da equipe e promovendo uma cultura de aprendizado contínuo.

A criação de um ambiente seguro, onde os funcionários sintam-se à vontade para expressar ideias e opinar, é crucial para a construção de uma equipe coesa e inovadora.

Além disso, a liderança pode investir na criação de programas de treinamento que incentivem a participação ativa de todos os membros, promovendo a troca de conhecimento e a construção de habilidades colaborativas.

Incorporar elementos de liderança compartilhada nos treinamentos pode dissipar a percepção de hierarquia excessiva e promover uma cultura em que todos se sintam valorizados e engajados.

Abordar essas questões requer uma mudança de mentalidade, onde a liderança assume um papel ativo no desenvolvimento da equipe, promovendo uma cultura de aprendizado contínuo e colaboração.

MARCELO DE ELIAS é Linkedin Top Voice. Mestre em inovação e design com MBAs em Estratégia (USP), Gestão de Pessoas (FGV), formação internacional em gestão da mudança em tempos desafiadores (University of Tampa/EUA) e pós-graduado em neurociência e psicologia positiva (PUC).

Conteudista especialista em liderança, protagonismo e gestão de mudanças, é professor da FGV, FDC e outras escolas de negócios. Escritor e fundador da Universidade da Mudança.

Pioneiro no assunto “Inner Skills” no Brasil.

Atende grandes clientes como GPA/ Pão de Açúcar, Cobasi, Neoenergia, Leroy Merlin, SBT, Marisa, Carrefour, MSD/Merck, Elanco, Kawasaki, GM, Fiat, Raízen/Shell, DHL, Caixa, Bradesco, Unilever, Bettanin/InBetta, Sebrae, SESC, Sabesp, Banco da Amazônia, Justiça Federal, Ministério Público, INPE, entre outros de diversos segmentos.

Através de mensurações na metodologia NPS junto aos contratantes, o índice de recomendação é de 100%.

As palestras não são “produtos de prateleira”, mas sim, projetos 100% personalizados e customizados para cada realidade, considerando as necessidades a serem atendidas, a cultura do cliente e o perfil do público.

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Fonte da Imagem: Canva